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關(guān)于部門(mén)目標和分公司目標的制定，有很多現實(shí)的情形浮現出來(lái)：

1、任務(wù)目標爭議  

在一次年度預算工作溝通會(huì )上，一家分公司總經(jīng)理不服總公司銷(xiāo)售渠道分配的年度銷(xiāo)售任務(wù)，與銷(xiāo)售渠道總經(jīng)理當眾吵起來(lái)了。分公司總經(jīng)理認為任務(wù)分高了，去年做得好有特殊原因，今年再按比例增長(cháng)超出了分公司的銷(xiāo)售能力?？偣句N(xiāo)售渠道認為不能聽(tīng)分公司的，要堅決硬壓任務(wù)，否則整個(gè)公司銷(xiāo)售任務(wù)完不成。

2、評價(jià)標準：按達成率排名還是絕對貢獻排名  

年底，公司年度頒獎大會(huì )上，按年度業(yè)務(wù)達成率進(jìn)行頒獎，達成率排名第一的 A公司任務(wù)目標3000萬(wàn)，實(shí)際完成3600萬(wàn)獲得獎勵； B公司任務(wù)目標10000萬(wàn)，實(shí)際完成9000萬(wàn)銷(xiāo)售額絕對量全國第一的公司落榜。B公司總經(jīng)理不服氣，說(shuō)自己銷(xiāo)售額貢獻度全國第一，遠遠超過(guò)第二名，因為總部給自己的任務(wù)目標太高導致沒(méi)有完成目標。

3、職能部門(mén)評分普遍比銷(xiāo)售部門(mén)高

有一年，公司各銷(xiāo)售渠道任務(wù)目標都下得很高，當年外部市場(chǎng)也出現下滑，按業(yè)務(wù)目標達成評分，銷(xiāo)售部門(mén)分數都不高，而職能部門(mén)因為沒(méi)有絕對量化指標，或者量化指標比較容易達成，導致職能部門(mén)的評分普遍高于銷(xiāo)售部門(mén)。公司總經(jīng)理看到這個(gè)情況，說(shuō)這個(gè)考核不合理……

如何確定部門(mén)目標和分公司目標是很多企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題，在現實(shí)的績(jì)效管理中往往要重點(diǎn)解決這么幾個(gè)問(wèn)題：

1、采取什么樣的指標？

一個(gè)基本原則是采取能夠反映公司核心價(jià)值的關(guān)鍵指標，如銷(xiāo)售額、利潤、品質(zhì)指標、新增客戶(hù)數量等。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，采取的關(guān)鍵指標略有差異。比方說(shuō)，在企業(yè)發(fā)展初期，以投入并快速拓展市場(chǎng)為主，考核指標偏重銷(xiāo)售額和新增客戶(hù)數；當企業(yè)有一定基礎，往往考核以利潤、品質(zhì)指標為重，當然銷(xiāo)售額是每個(gè)階段都重視的指標。

另外，除了考慮企業(yè)的當期業(yè)績(jì)，還要考慮企業(yè)的長(cháng)期業(yè)績(jì)能力，所以很多有遠見(jiàn)的企業(yè)會(huì )綜合反映當期業(yè)績(jì)和長(cháng)期業(yè)績(jì)能力的指標。如有的行業(yè)，除了采取當期利潤指標，還采用反映未來(lái)利潤的內含價(jià)值指標考核。

2、業(yè)務(wù)目標怎么定？

在企業(yè)管理中常遇到的爭議是業(yè)務(wù)目標怎么定，上級認為目標低了，永遠想提高目標，下級往往認為目標高了，永遠想降低目標。

在確定整個(gè)公司目標時(shí)，可重點(diǎn)從三個(gè)方面考慮目標的高低，一是公司的戰略發(fā)展階段，戰略擴張？還是維持或收縮？；二是公司可提供的資源；三是市場(chǎng)的增長(cháng)情況。

在確定這個(gè)公司目標后，如何分解到各部門(mén)和分公司，一般由以下幾種方法：

1）按比例增長(cháng)法    如果整個(gè)個(gè)公司業(yè)務(wù)目標比上年度增長(cháng)了30%，一種簡(jiǎn)單直接的方法是將各銷(xiāo)售渠道，各分公司的業(yè)務(wù)目標都較上年度實(shí)際業(yè)務(wù)增長(cháng)30%。這種方法優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單直觀(guān)，不足是出現鞭打快牛的情況，上年業(yè)務(wù)達成好的公司或業(yè)務(wù)絕對量大的公司壓力比較大，業(yè)務(wù)量小的公司很容易達成目標。

有的公司調整增長(cháng)的基數，在上年任務(wù)的基礎上增長(cháng)固定比例，或者在上年任務(wù)值和實(shí)際達成值得平均數上增長(cháng)固定比例。前者對于上年業(yè)務(wù)差距大的公司壓力過(guò)大，后者算法相對適中一些。

2）占有資源分配法

有的任務(wù)分配按各分公司占用的資源分配，如根據各分公司銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的數量，按總業(yè)務(wù)目標除以總銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數得到每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的平均任務(wù)，然后按單位平均任務(wù)乘以銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數來(lái)計算各分公司的任務(wù)?；蛘吒鶕鞣止镜墓潭ㄘ攧?wù)成本（職場(chǎng)租金、人力成本等）的大小按比例分配任務(wù)。

這種分配方式的優(yōu)點(diǎn)是考慮了公司資源的投入產(chǎn)出比，不足是因為各分公司成立時(shí)間的早晚差異或各公司原經(jīng)營(yíng)能力的差異，導致各分公司的實(shí)際投入產(chǎn)出能力存在很大差異?？此乒降姆峙浞绞阶屧袖N(xiāo)售能力差的公司感到巨大壓力，讓原來(lái)銷(xiāo)售能力強的公司過(guò)于輕松。

3）市場(chǎng)評估談判法

根據各分公司當地市場(chǎng)大小，占用資源的投產(chǎn)比，公司歷史實(shí)際業(yè)務(wù)能力綜合評估制定各分公司業(yè)務(wù)目標，并與分公司進(jìn)行溝通協(xié)調確定。為了提高分公司接受任務(wù)目標的積極性，往往對獲得目標高的分公司配置更高的資源或獎勵。

3、職能部門(mén)目標怎么定？

職能部門(mén)的年度工作目標一般來(lái)源于兩個(gè)方面，一是當年公司的重點(diǎn)工作；而是該部門(mén)的主要工作職責。職能部門(mén)指標往往不如銷(xiāo)售部門(mén)有那么直觀(guān)的財務(wù)指標，但可以從服務(wù)銷(xiāo)售部門(mén)的相關(guān)指標，或提升公司運營(yíng)效率和客戶(hù)體驗方面相關(guān)指標考慮。

為了防止銷(xiāo)售部門(mén)普遍低于職能部門(mén)評分的現象出現，可以對職能部門(mén)也放入一比例銷(xiāo)售部門(mén)的主要指標，或用公司總體銷(xiāo)售主要指標對職能部門(mén)評分結果作一個(gè)合理調節。

在具體確定部門(mén)和分公司目標的過(guò)程中，要做好充分溝通。要讓各部門(mén)、各分公司負責人充分理解公司的戰略目標，當年度總體目標，分配原則。同時(shí)也要給到充分合理的配套資源和方法幫助部門(mén)和分公司去達成年度目標。在確定目標階段，對目標做好充分溝通和達成共識非常重要。無(wú)論采取什么樣的方式分配目標，要以最有利于達成公司總體目標為原則和導向。

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