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公司老員工較多，且部分目前貢獻值不大。公司新上任領(lǐng)導，多次暗示HR，要及時(shí)處理公司老員工的問(wèn)題，作為HR，如何激發(fā)老員工更大的潛能？面對貌合神離的老員工，該如何處理？

在崗“退休”狀，為害者甚眾

在討論老員工的管理問(wèn)題前，必須明確一點(diǎn)，即哪些員工可以被歸為“老員工”。

“老員工”的“老”并不是指年齡，而是體現在兩方面：

第一，資歷老。這些員工在本企業(yè)的司齡較長(cháng)，有的甚至在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期就加入進(jìn)來(lái)，他們與公司一起經(jīng)歷了初創(chuàng )、發(fā)展的風(fēng)雨歷程，與企業(yè)風(fēng)雨同舟，也因此和老板有著(zhù)深厚的感情。他們對企業(yè)文化的認同感較強，對公司的依賴(lài)心較重。

第二，貢獻大。這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內擁有熟練的專(zhuān)業(yè)知識及技能，或者具有豐富的人脈等，他們在任職期間往往為公司做出過(guò)突出貢獻。

過(guò)去，老員工提前進(jìn)入退休狀態(tài)的現象普遍出現在競爭性不強的國企當中，但目前，老員工尤其是管理人員心態(tài)“早老”現象不僅出現在國企，也在不少私營(yíng)企業(yè)中顯現。

管理大師彼得·德魯克對此早有預見(jiàn)，他在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中就曾預言，企業(yè)會(huì )出現一種現象：當管理者服務(wù)了一定年限以后，很容易出現在崗離（退）休狀態(tài)。

員工有早衰，組織老化加速

管理人員一旦提前進(jìn)入“退休”狀態(tài)，不僅對個(gè)人的職業(yè)生涯不利，而且對組織氛圍也會(huì )產(chǎn)生極大的負面影響。我們不妨觀(guān)察一下那些管理者在工作上存在“早衰”問(wèn)題的企業(yè)，整個(gè)部門(mén)或者組織都會(huì )出現一些“癥狀”：

1.管理人員，不管是高層還是中層、基層，花在工作上的時(shí)間越來(lái)越少，無(wú)論是正常上班還是加班，已遠不及初入職甚至五年前。對于他們來(lái)說(shuō)，能做到準點(diǎn)上班、準時(shí)下班就已經(jīng)是表現不錯了。

2.相關(guān)部門(mén)的人員在業(yè)務(wù)量未增加的情況下，人員反而增加了。要不是受經(jīng)濟大環(huán)境影響，基層人員的數量早已如一個(gè)中年人的體重一樣，與日俱增，無(wú)法控制。

3.一些管理人員已經(jīng)很久拿不出新想法、新思路或者改進(jìn)建議。從業(yè)多年的管理人員突然變得沒(méi)有想法。以前開(kāi)月度會(huì )議時(shí)，員工們總覺(jué)得像是證券會(huì )開(kāi)盤(pán)，你一言，我一語(yǔ)，爭執不下；而今時(shí)今日，月度會(huì )議沉悶無(wú)趣，員工們要么低頭不語(yǔ)，要么眼望天花板，整個(gè)會(huì )議既沒(méi)有反映實(shí)際問(wèn)題，也沒(méi)有道出問(wèn)題實(shí)質(zhì)，更別說(shuō)拿出實(shí)實(shí)在在的解決方案了。

4.部門(mén)與部門(mén)之間、管理人員與管理人員之間變得非?！昂椭C”。曾經(jīng)令老板頭痛的員工之間的紛爭和摩擦不見(jiàn)了，公司再也不必花錢(qián)聘請講師宣講跨部門(mén)溝通了。人人都變得心平氣和，把關(guān)系、面子、利益的“妥善處理”看作工作的主要內容。至于工作上存在的分歧，管它呢，與表面一團和氣相比，問(wèn)題及解決方案都是次要的。當然，不少老板很容易被這種團結與和諧的工作氛圍所蒙騙。殊不知，當一個(gè)企業(yè)的工作環(huán)境步入世俗化、政治化、人情化的狀態(tài)，它的員工其實(shí)已經(jīng)失去了進(jìn)取心，將“不得罪”與“給面子”視為工作第一考慮要素。

5.管理人員對培訓喪失興趣，業(yè)務(wù)培訓的吸引力越來(lái)越小。這是因為，大家覺(jué)得沒(méi)有任何改變的動(dòng)力與必要。

6.員工們聚在一起時(shí)，談?wù)撟疃嗟氖枪ぷ饕酝獾氖虑?；對工作上的事情，包括異常情況討論、改革的思路及對其他部門(mén)的意見(jiàn)、建議很少出現。只要不出大事，只要客戶(hù)不投訴，各項工作都“推著(zhù)干”。員工的關(guān)注重點(diǎn)與思考重心已經(jīng)悄悄地發(fā)生了轉移。

7.企業(yè)當下出現的困難、未來(lái)的戰略無(wú)人關(guān)心甚至無(wú)人提及。員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。

管理者在崗離（退）休狀態(tài)雖“病”在一人，但危害已經(jīng)波及整個(gè)企業(yè)組織。當然，如果將所有錯誤都推到“早衰”的老員工身上，似乎也有所不妥，因為這種現象已成為近年來(lái)的一種普遍現象，甚至可以說(shuō)是近3-5年的企業(yè)通病。、

尷尬老員工，去留皆?xún)呻y

目前，企業(yè)中的中高管隊伍多由70后、80后構成，他們?yōu)楣竟ぷ鞫嗄?，曾?jīng)做出過(guò)突出貢獻。他們對公司和老板極為依賴(lài)，也因此對外面的世界不再有太多的想法。除非公司主動(dòng)裁人，否則他們一般不會(huì )自行離開(kāi)，因為重新找到一家對他認可的企業(yè)從頭再來(lái)并不容易。更何況，近幾年的經(jīng)濟形勢并不樂(lè )觀(guān)，走出去的風(fēng)險遠大于保持現狀。

另外，老板對他們也有足夠的了解與信任，而這種信任完全是靠時(shí)間一點(diǎn)一點(diǎn)堆積出來(lái)的。這種相互間的信任本是件好事，但問(wèn)題就出在，如果一個(gè)體制過(guò)于穩定，人自然就會(huì )滋生出惰性。

當管理人員處于上升無(wú)門(mén)、加薪無(wú)望、穩定無(wú)虞、工作無(wú)壓力、任務(wù)無(wú)挑戰的境遇下，其工作積極性勢必會(huì )慢慢消解。此時(shí)，如果企業(yè)再錯誤地向其傳遞這樣的信息——只要公司不倒，你在這里雖然不可能發(fā)財，但也絕對不會(huì )失業(yè)。

接收到類(lèi)似信息后，一些管理者很難不發(fā)生思想轉移。要么當一天和尚撞一天鐘，得過(guò)且過(guò)混日子；要么思想開(kāi)小差，積極發(fā)展自己的第二職業(yè)。既然工作沒(méi)有太大壓力，也不可能再多漲點(diǎn)工資，不可能靠工作發(fā)財，而自己又不可能、沒(méi)勇氣考慮離職，那么，為了增加收入也只能另謀出路。

對于這樣難纏的老員工，尤其是一些中高層管理者，老板們似乎只能感嘆“既看不慣他，又裁不掉他”。

正如德魯克所說(shuō)，對于企業(yè)里面一些干了很多年的人員，我不能重用或提拔他，因為他能力不夠；我也不可能讓他離開(kāi)，因為他在這干得太久。

同樣，按照中國人的傳統觀(guān)點(diǎn)，如果讓一個(gè)工作多年且沒(méi)有犯致命錯誤的老員工離開(kāi)，對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一件影響極其惡劣的事。如果這些人員僅僅是一線(xiàn)操作人員，影響范圍可能還不會(huì )太大；但如果被迫離開(kāi)的對象是一個(gè)為公司服務(wù)多年的管理人員，那將是一件非常棘手的事。

建立新機制，激活年輕態(tài)

“你永遠叫不醒一個(gè)裝睡的人”，是說(shuō)當一個(gè)人自身沒(méi)有改變的動(dòng)力時(shí)，施加外力也是徒勞。筆者認為，外力固然很難影響人心，但還是可以通過(guò)改變環(huán)境、制造“變化”，使裝睡者無(wú)法安然靜臥。

為了防止老員工尤其是管理者提前進(jìn)入“休眠”狀態(tài)，大多數企業(yè)通過(guò)績(jì)效考核來(lái)激發(fā)其斗志，或者通過(guò)股權激勵、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式等方式來(lái)改變內部人員的工作狀態(tài)。應該說(shuō)，上述方法只要運用得當、貫徹得力，都不失為好方法。在此，筆者從純粹的組織管理角度，再補充幾點(diǎn)操作建議：

調整崗位

一個(gè)人在同一崗位工作超過(guò)五年，企業(yè)無(wú)論如何也要為他安排一次崗位調整。至于換到什么部門(mén)，是升還是降，企業(yè)可以視實(shí)際情況而定。當一個(gè)人進(jìn)入新的部門(mén)，接觸新的領(lǐng)域，其工作狀態(tài)會(huì )發(fā)生巨大的變化?？绮块T(mén)調崗既可以讓老員工有重新學(xué)習的機會(huì )，提升其綜合能力，也可以激發(fā)他對新領(lǐng)域的求知欲與工作熱情。

更換領(lǐng)導

如果工作滿(mǎn)五年的管理人員一時(shí)無(wú)法進(jìn)行崗位調整，那就給他換個(gè)領(lǐng)導。新的領(lǐng)導在工作時(shí)總會(huì )有一些新想法、新要求或新思路。老員工會(huì )在與新領(lǐng)導的磨合過(guò)程中，從相互抱怨走向相互配合，甚至在新領(lǐng)導的要求下，老員工也沒(méi)法再繼續麻木和消沉下去。

設定目標

企業(yè)可以對老員工的年度、季度工作目標做出精細化設計，之后嚴格要求，密切關(guān)注其執行結果，并將結果與經(jīng)濟利益掛鉤。這種方法加上一系列配套方法，足以重新激發(fā)老員工的工作熱情。

引進(jìn)外腦

通過(guò)引進(jìn)外來(lái)人員，或者請一些貨真價(jià)實(shí)的咨詢(xún)公司帶來(lái)一些新的思路與方法，激發(fā)老員工的工作熱情。

退居二線(xiàn)

如果上述方法都不管用，也可以讓老員工退居二線(xiàn)崗位。所謂一線(xiàn)管理崗位，就是直接生產(chǎn)產(chǎn)品或直接面對市場(chǎng)與客戶(hù)的崗位。其他崗位統稱(chēng)為二線(xiàn)崗位。企業(yè)可以把服務(wù)多年的老員工安排到二線(xiàn)崗位，適當充實(shí)一些新鮮血液到一線(xiàn)，為企業(yè)注入一些活力。

內部創(chuàng )業(yè)

假如企業(yè)可以提供相應的機會(huì )和平臺，也可以讓一些老員工在公司的支持下，走上內部創(chuàng )業(yè)之路。內部創(chuàng )業(yè)可以一舉兩得，一是使那些為公司奉獻了青春的老員工增加收入，二是讓他們在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中恢復能量，重新找到工作的激情。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，制度的本質(zhì)是激勵。對于老員工，企業(yè)既要以安穩來(lái)獎勵他們的忠誠，又不要以絕對的穩定來(lái)變相消磨他們的斗志與進(jìn)取心。激勵那些為企業(yè)奉獻了青春的老員工，讓他們重新煥發(fā)出激情與干勁，而不是早早步入“準退休”狀態(tài)，這其中大有學(xué)問(wèn)，更是一種管理藝術(shù)。

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