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一、績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的工作

第一種誤解在企業(yè)中是最常見(jiàn)的，也是影響許多企業(yè)最終績(jì)效管理效果的關(guān)鍵。在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導對績(jì)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jì)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導和員工對績(jì)效管理認識不夠，總認為績(jì)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認為填寫(xiě)績(jì)效考核表格會(huì )影響正常業(yè)務(wù)工作；作為直線(xiàn)領(lǐng)導不想參與對下屬的業(yè)績(jì)評價(jià)，認為自己評價(jià)有失公正；總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀(guān)念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )對績(jì)效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話(huà)，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效考核往往首先流產(chǎn)。

認為“績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀(guān)點(diǎn)的人不在少數，甚至某些公司決策領(lǐng)導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢？其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。

首先，業(yè)務(wù)人員不重視。在企業(yè)規模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認為績(jì)效管理是虛的東西，因此績(jì)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視。

其次，簡(jiǎn)單粗放的管理方式。做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫(xiě)績(jì)效考核表格等工作會(huì )非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jì)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì )極力抵制績(jì)效考核工作。

第三，對管理職責的認識不足。業(yè)務(wù)部門(mén)常常喜歡自己親力親為，實(shí)則，這是對管理職責的認識不到位。從本質(zhì)講，管理者應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導、控制，這在績(jì)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節都會(huì )得到體現。

那么，如何改變員工存在的上述認識呢？

首先，要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二，要對管理者進(jìn)行管理尤其是績(jì)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平；第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執行力。

只要公司決策領(lǐng)導大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會(huì )逐漸接受績(jì)效管理，隨著(zhù)績(jì)效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會(huì )從績(jì)效管理中獲得好處，那么績(jì)效管理就會(huì )得到各級管理者和員工重視。

二、績(jì)效管理就是績(jì)效考核，績(jì)效考核就是挑員工毛病

很多公司啟動(dòng)績(jì)效管理項目的時(shí)候，對績(jì)效管理并沒(méi)有清楚的認識，認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，把績(jì)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jì)效考核給員工增加壓力，績(jì)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jì)效考核自然會(huì )得到員工的抵制。

事實(shí)上，績(jì)效管理和績(jì)效考核是不同的，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節?？?jì)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)以及績(jì)效結果應用等幾個(gè)環(huán)節構成?？?jì)效管理的目的不是為了發(fā)績(jì)效工資和獎金，不是為了長(cháng)工資，這都是手段，績(jì)效管理的目的是持續提升組織和個(gè)人的績(jì)效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現?？?jì)效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績(jì)效，以便有效進(jìn)行激勵，是績(jì)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節?？?jì)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節的工作都要做好，否則就不會(huì )達到績(jì)效提升的效果。

而績(jì)效考核也并非挑員工的毛病?？?jì)效考核的目標既有正面的，也有負面的。對于員工做得好的地方，要加以表?yè)P，甚至要有物質(zhì)、精神激勵；而對于員工做得不好的地方，則應該與員工探討績(jì)效低的員工，并給予建議和改進(jìn)方案。

那么，如何改變這種錯誤認識呢？

首先，要使員工認識到績(jì)效管理和績(jì)效考核會(huì )帶來(lái)好處。無(wú)論績(jì)效管理還是績(jì)效考核，并不會(huì )損害各級管理者和員工的利益，相反會(huì )促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì )因為沒(méi)有績(jì)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jì)效考核并不意味著(zhù)是鐵飯碗?？?jì)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jì)效管理過(guò)程中員工會(huì )得到主管的輔導和支持，績(jì)效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì )得到提高。第三，還是要加強對各級管理者有關(guān)績(jì)效管理工具、方法和技巧的培訓，使績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)以及績(jì)效結果應用等環(huán)節工作落到實(shí)處。

三、重績(jì)效考核，輕績(jì)效管理

績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對績(jì)效考核工作比較重視，但對績(jì)效管理的其他環(huán)節則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績(jì)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題?？?jì)效管理是一系統，包括績(jì)效計劃、績(jì)效反饋、績(jì)效考核和績(jì)效激勵和發(fā)展等四個(gè)階段。

以績(jì)效計劃為例。許多公司績(jì)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jì)效計劃制定的不合理，如果有的員工績(jì)效目標定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標，比如有的員工績(jì)效目標定的比較低，很容易就完成了目標，而有的員工則定得較高，難以這種事實(shí)上的內部不公平，會(huì )對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績(jì)效目標定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì )降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的?？?jì)效目標制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jì)效計劃是績(jì)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節。因而，企業(yè)在制定績(jì)效計劃的時(shí)候，首先，一定要重視與員工或者部門(mén)主管溝通。員工和部門(mén)主管作為實(shí)際的執行人員，比高管和人力資源部門(mén)的人員更為了解該崗位和部門(mén)具體的情況，具有對工作目標和績(jì)效指標的設定的發(fā)言權。其次，一定要與員工達成一致?？?jì)效計劃是針對員工考核時(shí)使用的，因此，在制定計劃的時(shí)候一定要取得雙方的一致意見(jiàn)，在具體實(shí)施時(shí)也能消減員工的抵觸心理。第三，重視與員工意見(jiàn)不統一的地方。制定績(jì)效計劃，實(shí)則是上級與下級的一次溝通了解機會(huì )，對于績(jì)效計劃的觀(guān)點(diǎn)不統一、矛盾沖突的地方也正是發(fā)現問(wèn)題的關(guān)鍵，很可能是上級不了解下級具體工作狀況，或者是下級不了解工作具體要求或者上級具體意圖之處。重視這些不一致，找出為什么會(huì )產(chǎn)生不一致，從而發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而才能更有效地溝通。

僅關(guān)注考核而忽略績(jì)效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬?？?jì)效管理乃一動(dòng)態(tài)過(guò)程，它通過(guò)績(jì)效計劃而設定績(jì)效目標，并明確達成目標時(shí)的激勵。通過(guò)目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì )獲得何種結果和收獲。然而，在執行的過(guò)程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績(jì)效目標的達成。從企業(yè)的角度，應該持續跟蹤和關(guān)注員工在績(jì)效周期內的績(jì)效，通過(guò)反饋、指導、培訓、清楚組織內影響績(jì)效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實(shí)現既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀(guān)，而是要作咨詢(xún)師、教練、后勤主管?？?jì)效評估和績(jì)效激勵（發(fā)放獎金）工作完成還不是績(jì)效管理周期的終點(diǎn)。為了未來(lái)績(jì)效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發(fā)展計劃，通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習、在職指導和培訓、崗位調動(dòng)、參加內外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個(gè)績(jì)效周期中在績(jì)效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

四、過(guò)于追求量化指標，否認主觀(guān)因素在績(jì)效考核中的積極作用

定量指標在績(jì)效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績(jì)效考核結果公正客觀(guān)方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著(zhù)考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱(chēng)職的，表明其沒(méi)有正確評價(jià)下屬工作狀況的能力。

在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來(lái)，實(shí)際上這是不現實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為?？?jì)效考核不是績(jì)效統計，一定要發(fā)揮考評人的主觀(guān)能動(dòng)性，根據實(shí)際情況的變化，對績(jì)效被考核者做出客觀(guān)公正的評價(jià)。

為什么不能全部依靠定量指標呢？

這是因為定量評價(jià)指標要想有效，必須要滿(mǎn)足四個(gè)特定前提，而其中任何一個(gè)前提不存在，則定量指標考核的公平公正性就會(huì )受到質(zhì)疑。這四個(gè)特定前提如下：

第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰略導向。如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰略目標，那么一定會(huì )產(chǎn)生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部考核指標都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個(gè)指標考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對公司也不會(huì )有什么重大貢獻?？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿(mǎn)足率”更適合。

第二、定量考核指標績(jì)效目標制定要科學(xué)合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì )造成更大的不公平。在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jì)效考核最終不能堅持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jì)效目標制定的公平公正。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì )計準則約束的財務(wù)報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會(huì )受到質(zhì)疑。

第四、定量考核指標績(jì)效目標的完成不會(huì )降低工作質(zhì)量，否則會(huì )有非常嚴重的負面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿(mǎn)足工作數量要求對組織的損害是長(cháng)期的和深遠的。比如，很多公司對人力資源部門(mén)的考核指標有“培訓工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標的人力資源管理者應該知道，不會(huì )有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標。事實(shí)上，這種考核指標的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓的條件不具備，但先培訓完了再說(shuō)吧，培訓的必要性和效果都會(huì )受到影響。

然而，事實(shí)上，在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標都滿(mǎn)足上面提到的特定前提。

因此，既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過(guò)程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線(xiàn)上級在考核中的主觀(guān)評價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導都非常清楚下屬工作績(jì)效狀況，因此用過(guò)于復雜的方法尋求績(jì)效考核的公平公正是低效的。

五、對推行績(jì)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒

績(jì)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jì)效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jì)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對績(jì)效管理給與過(guò)高期望。

很多企業(yè)推行績(jì)效管理不了了之，就是因為企業(yè)領(lǐng)導急功近利，希望通過(guò)績(jì)效管理迅速改變企業(yè)現狀，這樣的目的短期是不會(huì )達到的。

績(jì)效管理對企業(yè)會(huì )產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的?？?jì)效管理影響著(zhù)企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jì)效管理對于促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法提高績(jì)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的?？?jì)效管理只要堅持就會(huì )有成效，績(jì)效管理的效果是逐步顯現的。

六、盲目模仿他人成功的績(jì)效管理方法

企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn)，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導致水土不服。一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區域內、員工說(shuō)同一語(yǔ)言或方言，兩家企業(yè)肯定會(huì )存在差別。在現實(shí)生活中，不少企業(yè)實(shí)行“拿來(lái)主義”，如把別的企業(yè)（尤其是績(jì)效優(yōu)秀的跨國公司）的績(jì)效管理表格和績(jì)效評估打分方法拿來(lái)，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實(shí)踐”大行其道，加之不少咨詢(xún)公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績(jì)效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒(méi)有“最佳的實(shí)踐”，只有“最契合”的實(shí)踐。同樣，在績(jì)效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展狀況、戰略和經(jīng)營(yíng)目標、價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績(jì)效問(wèn)題的千金妙方。

其中，最明顯的兩個(gè)例子就是360度評估和平衡計分卡這兩種績(jì)效考核方法。

360度評估，也稱(chēng)多角度評估，主要是通過(guò)上司、下屬、同僚、客戶(hù)等的反饋，克服傳統評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績(jì)效信息收集渠道、主觀(guān)性強的弱點(diǎn)。360度評估的結果多應用于員工開(kāi)發(fā)、晉升、績(jì)效改進(jìn)等方面。但是，在不少?lài)鴥绕髽I(yè)中，360度評估結果被應用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營(yíng)企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè)，對管理層員工進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)使用，并同年終獎金掛鉤。其結果是被考核員工怨聲載道（當然在該企業(yè)的獨特文化中沒(méi)有人敢公開(kāi)提出不同意見(jiàn)），在評估其他部門(mén)同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成部門(mén)之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結果的扭曲可想而知。

平衡計分卡也是被許多中國企業(yè)盲目使用的方法之一。其實(shí)，平衡計分卡這樣的先進(jìn)的績(jì)效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯(lián)系企業(yè)戰略和績(jì)效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施、溝通、診斷戰略的有力工具。通過(guò)平衡計分卡，企業(yè)可以把組織的目標逐步分解到部門(mén)、員工，使個(gè)人的目標同部門(mén)和組織的整體目標協(xié)調一致。所以，應用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰略目標。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個(gè)維度，可達20個(gè)之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績(jì)效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jì)效管理、沒(méi)有建立績(jì)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績(jì)效衡量工具。萬(wàn)丈高樓平地起，其基礎工作不能跳過(guò)。否則，基礎不扎實(shí)將導致后續工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。

七、重員工個(gè)人績(jì)效管理，忽視企業(yè)整體績(jì)效管理

績(jì)效管理的主旨是企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標的達成，其手段是通過(guò)員工個(gè)人目標的實(shí)現從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績(jì)效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績(jì)效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績(jì)效管理才是管理者應該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績(jì)效管理是工具和過(guò)程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個(gè)人業(yè)績(jì)，沒(méi)有從企業(yè)整體業(yè)績(jì)方面入手，結果顯而易見(jiàn)：?jiǎn)T工績(jì)效好不能帶來(lái)企業(yè)績(jì)效優(yōu)異。高績(jì)效的企業(yè)往往設有績(jì)效管理委員會(huì )，由企業(yè)高層親自領(lǐng)導，其成員包括企劃、財務(wù)、人力資源等部門(mén)負責人，他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰略和經(jīng)營(yíng)目標能層層分解到員工個(gè)人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調一致，不僅管理員工的績(jì)效，而且使團隊、部門(mén)、企業(yè)整體的績(jì)效有機地聯(lián)系起來(lái)，得到很好地管理。

八、績(jì)效系統建立后一勞永逸

績(jì)效管理系統不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績(jì)效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績(jì)效管理工具自身內在的缺點(diǎn)，外部變化的經(jīng)濟、政治、技術(shù)、社會(huì )環(huán)境對企業(yè)的績(jì)效管理不斷提出新的要求，也帶來(lái)新的機遇?？v觀(guān)績(jì)效管理理論和實(shí)踐演化的歷史，我們可以發(fā)現，績(jì)效管理的理論不斷在創(chuàng )新，績(jì)效管理的實(shí)踐不斷在演化。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和近年來(lái)風(fēng)靡全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)對績(jì)效管理的探索和改進(jìn)。何況，一種績(jì)效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè)，在管理實(shí)踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績(jì)效管理工具之長(cháng)為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問(wèn)題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績(jì)效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問(wèn)題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業(yè)的績(jì)效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績(jì)效管理問(wèn)題不斷思考、探索、嘗試。

九、追求考核指標的窮盡

一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會(huì )偷懶，不愿從事不被考核的工作。

實(shí)際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核要著(zhù)眼于正確的績(jì)效衡量指標?？梢杂脕?lái)考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的績(jì)效目標，判斷其對企業(yè)的影響?？?jì)效管理的目標是確保員工做正確的事情。過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡(jiǎn)單易懂，復雜的考核指標只會(huì )困惑員工。

績(jì)效管理在中國畢竟還是一個(gè)較新的理念。傳統的文化和管理模式仍在影響著(zhù)企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，由于傳統管理文化和意識的影響、對新的績(jì)效管理理念的不完整的理解、績(jì)效體系設計和執行者的經(jīng)驗和技能的局限等原因，種種誤區充斥于績(jì)效管理實(shí)踐中。

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