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【案例】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績(jì)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力顧忌員工培訓、績(jì)效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務(wù)上。

很多年過(guò)去了，企業(yè)始終解決不了職能部門(mén)的績(jì)效考核問(wèn)題，認為職能部門(mén)的考核指標無(wú)法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門(mén)的考核，而是把所有職能部門(mén)員工的考核與銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入掛鉤，根據銷(xiāo)售收入確定獎金總額，然后再根據部門(mén)系數和崗位系數進(jìn)行分配。

實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結果和銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jì)掛鉤？職能部門(mén)的工作有多少是銷(xiāo)售部門(mén)直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不好，職能部門(mén)的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門(mén)員工的士氣不斷下降，甚至很多部門(mén)出現了大量離職現象。

那么，到底什么是績(jì)效管理？難道所謂的績(jì)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據自己的主觀(guān)判斷對員工進(jìn)行打分？當主管也主觀(guān)判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤？

最早的時(shí)候，人們認為所謂績(jì)效管理，就是設計一張考核表，然后對每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結果和每個(gè)人的年終獎掛鉤。

后來(lái)，隨著(zhù)績(jì)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jì)效?？己酥笜擞辛诉M(jìn)一步明確的描述，比如銷(xiāo)售收入、利潤率等。于是，績(jì)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jì)相結合，企業(yè)開(kāi)始從財務(wù)角度看待績(jì)效，企業(yè)使用少數幾個(gè)可以量化的財務(wù)性考核指標，而職能部門(mén)則和銷(xiāo)售部門(mén)的考核結果掛鉤，這是更高層次的績(jì)效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開(kāi)始深入人心。于是企業(yè)開(kāi)始系統化地看待績(jì)效管理，從戰略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡計分卡戰略地圖的工具梳理公司的戰略目標體系，把公司的戰略目標分解成財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面和學(xué)習與成長(cháng)層面的目標。根據梳理出來(lái)的系統化的目標體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績(jì)合同。

在執行環(huán)節，通過(guò)上下級持續進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jì)效面談，對績(jì)效管理的執行情況進(jìn)行檢查，確?？?jì)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開(kāi)始出現的趨勢，也是我國績(jì)效管理未來(lái)的發(fā)展方向。

如果用一句話(huà)來(lái)定義績(jì)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jì)效管理是“上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話(huà)，我們可以把他拆成六大環(huán)節，分別是：（1）組織梳理；（2）戰略目標梳理；（3）績(jì)效指標體系梳理；（4）績(jì)效輔導，（5）績(jì)效考核面談；（6）績(jì)效激勵。

第一環(huán)節，組織梳理。在實(shí)施績(jì)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對公司的組織結構、部門(mén)職責、崗位設置和崗位職責進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標的時(shí)候，這個(gè)指標就無(wú)法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導誰(shuí)，誰(shuí)對誰(shuí)匯報，那么就無(wú)法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無(wú)從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jì)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

第二環(huán)節，戰略梳理。企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績(jì)效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會(huì )對績(jì)效管理形成什么影響？

如果不做戰略梳理會(huì )出現戰略是戰略，績(jì)效管理是績(jì)效管理，戰略與績(jì)效管理兩張皮的現象。這個(gè)現象導致的最壞的結果是，績(jì)效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jì)效考核里沒(méi)有得到體現。

最終的結果是，企業(yè)高層對績(jì)效管理失去興趣，績(jì)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jì)效管理得不到高層的支持，中層就開(kāi)始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績(jì)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真？”于是，績(jì)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jì)效管理體系運行也是這樣一個(gè)結局。

面對這樣的結局，很多企業(yè)人力資源部門(mén)還表現出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)績(jì)效考核重要，說(shuō)績(jì)效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績(jì)效考核工作的時(shí)候，他們只是說(shuō)‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒(méi)有任何反饋？”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jì)效管理體系沒(méi)有融入到戰略落地與企業(yè)運營(yíng)體系當中，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰略的作用，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)。

第三個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核指標梳理。前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據前面梳理的戰略目標與績(jì)效考核指標，結合考核指標與企業(yè)戰略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jì)效指標的提取。所謂關(guān)鍵績(jì)效指標，一定是與戰略落地、企業(yè)運營(yíng)和員工成長(cháng)緊密結合的指標，一般考核指標的數量在5-8個(gè)以?xún)?。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現象。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jì)效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績(jì)合同，作為后續績(jì)效管理工作的評價(jià)尺度。

第四個(gè)環(huán)節，績(jì)效輔導。前面三步僅解決了考核指標來(lái)自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問(wèn)題，后續大量工作需要績(jì)效輔導來(lái)完成，績(jì)效輔導是績(jì)效執行的核心環(huán)節。

記住，績(jì)效管理是上下級之間持續進(jìn)行的對話(huà)過(guò)程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標的時(shí)候對于這個(gè)理念堅持得不錯，基本上做到了對話(huà)溝通，讓員工參與進(jìn)來(lái)。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績(jì)效管理運行環(huán)節，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執行考核指標的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jì)效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績(jì)效考核指標所進(jìn)行的持續溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績(jì)效考核的導向上來(lái)。

這個(gè)環(huán)節必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節，他們把績(jì)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒(méi)有認識到，所謂績(jì)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織做出貢獻、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jì)效管理和通常的企業(yè)管理沒(méi)有根本性的對立。

相反，如果把員工績(jì)效和組織績(jì)效進(jìn)行有效的結合，能幫助經(jīng)理解決很多問(wèn)題，比如“員工工作思路不清的問(wèn)題”、“上下級溝通不暢的問(wèn)題”、“員工技能不足的問(wèn)題”、“員工工作意愿不強的問(wèn)題”、“主管需要陷入細節進(jìn)行管理的問(wèn)題”、“主管時(shí)間不夠用的問(wèn)題”等等。

第五個(gè)環(huán)節，績(jì)效面談。目前，很多管理者都能認識到，績(jì)效管理不是以績(jì)效考核打分結束并考核結果應用到員工的薪酬調整為標志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jì)效面談?？?jì)效面談是雙方一次正式的面談機會(huì )，在績(jì)效面談會(huì )上，雙方對員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jì)效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達成共識。

實(shí)際執行過(guò)程中，很多經(jīng)理對績(jì)效面談僅僅是“知道了”而已。對于績(jì)效面談糾正是什么？為什么要做績(jì)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jì)效面談？績(jì)效面談和平常的溝通的差別是什么？績(jì)效面談的對于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì )。原因可以歸結為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內心里排斥這個(gè)工作，認為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒(méi)有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問(wèn)題也都點(diǎn)到了，沒(méi)有必要再通過(guò)這個(gè)形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

基于這幾個(gè)原因，著(zhù)者認為我國企業(yè)在績(jì)效面談這個(gè)工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jì)效面談溝通的機制，這個(gè)機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽(tīng)，經(jīng)驗表明，當有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jì)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì )更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽(tīng)，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽(tīng)，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。

舉兩個(gè)小例子說(shuō)明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總和下屬部門(mén)經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標“銷(xiāo)售計劃準確率”的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)，“這個(gè)指標，你可能沒(méi)有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷(xiāo)售計劃如果不準，會(huì )發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來(lái)，交不了貨，客戶(hù)會(huì )抱怨?！睜I(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)：“你說(shuō)的對，如果不報計劃或計劃不準，會(huì )影響你最終銷(xiāo)售任務(wù)的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷(xiāo)售任務(wù)三者結合起來(lái)考慮，從你的銷(xiāo)售任務(wù)達成的角度看待這個(gè)問(wèn)題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個(gè)指標是為了扣你的錢(qián)，那就完蛋了，你可以繼續不準確，反正任務(wù)是自己背的?！?/span>

當營(yíng)銷(xiāo)副總說(shuō)完這話(huà)，銷(xiāo)售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒(méi)從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/span>

這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問(wèn)題，但是始終沒(méi)有解決，在績(jì)效面談的氛圍里，雙方對這個(gè)問(wèn)題達成了共識。

第二個(gè)例子，銷(xiāo)售部經(jīng)理和大區經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問(wèn)題。以前，銷(xiāo)售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個(gè)大區經(jīng)理是負面心態(tài)，無(wú)論考慮什么問(wèn)題都是負面的，每次銷(xiāo)售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )談崩。

而在績(jì)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著(zhù)眼未來(lái)考慮問(wèn)題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，大區經(jīng)理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著(zhù)眼于未來(lái)。久談不下的一個(gè)問(wèn)題通過(guò)面談雙方達成了共識，最后大區經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場(chǎng)批判會(huì )，沒(méi)有想到經(jīng)理會(huì )這么替自己著(zhù)想，大區經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績(jì)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開(kāi)誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

第六個(gè)環(huán)節，績(jì)效激勵。目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷(xiāo)售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候不要只顧給員工下達目標而忘記了配套激勵。

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