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績(jì)效管理當中，管理者的功利心是比較強的，喜歡做立刻見(jiàn)效的事情，比如打分，花幾分鐘的時(shí)間就把一張考核填完了，很有成就感，殊不知，僅僅填寫(xiě)考核表，并不能幫助員工提高績(jì)效。

實(shí)際上，這樣的做法無(wú)異于撿了芝麻，丟了西瓜。

企業(yè)在績(jì)效管理的操作中，撿了芝麻，丟了西瓜的現象相當嚴重，具體有以下五個(gè)方面：1、忽視績(jì)效管理的理念，簡(jiǎn)單追求表格設計；2、忽視績(jì)效管理對組織戰略目標的貢獻而簡(jiǎn)單追求職責考核；3、忽視績(jì)效管理的改善功能，而單獨強調扣罰功能；4、忽視重要工作的考核，而簡(jiǎn)單追求量化；5、忽視過(guò)程溝通，一味強調填表打分。

下面我們對這幾個(gè)方面進(jìn)行詳細的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

1.忽視績(jì)效管理的理念，簡(jiǎn)單追求表格設計

在企業(yè)操作績(jì)效管理的時(shí)候，包括HR經(jīng)理在內，從企業(yè)的高層領(lǐng)導到中層干部，很少有人認真研究過(guò)績(jì)效管理的理論?？?jì)效管理到底是一個(gè)什么東西？它能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？系統化的績(jì)效管理是什么樣的？企業(yè)應該如何來(lái)操作才是規范的？以及操作績(jì)效管理的過(guò)程中企業(yè)應該注意什么問(wèn)題，避免哪些誤區？對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒(méi)有主動(dòng)去學(xué)習，也沒(méi)有人組織。于是，績(jì)效管理這個(gè)被成為“管理者的圣杯”的思想最后就淪落為“填表打分”的下場(chǎng)。

由于沒(méi)有系統學(xué)習研究績(jì)效管理的理論，各級管理者，包括一把手，都把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，認為所謂的績(jì)效管理，就是制作考核表格，然后在規定時(shí)間下發(fā)，在規定時(shí)間回收，等表格統一歸檔到人力資源部，由他們做一個(gè)簡(jiǎn)單分析，在經(jīng)理辦公會(huì )上公布一下，再把考核結果應用到員工的工資調整上，就OK了。

這里，績(jì)效管理理論是個(gè)大西瓜，而表格設計則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績(jì)效管理理論學(xué)習這個(gè)大西瓜，卻抱著(zhù)績(jì)效考核表設計這個(gè)芝麻津津樂(lè )道，“不錯，表格設計得很好，這次肯定能把員工的績(jì)效考核出來(lái)了?！?/span>

請問(wèn)，員工的績(jì)效是管理者考核出來(lái)的嗎？管理者在考核表格上打個(gè)分就能讓員工產(chǎn)生績(jì)效了？員工的績(jì)效就能得到提高了？這個(gè)想法是不是太天真了？難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？

所以，請持有這種想法的管理者思考一個(gè)問(wèn)題：到底員工的績(jì)效是怎么來(lái)的？是管理者考核出來(lái)的，還是在管理者的支持幫助下，通過(guò)把員工的工作與組織的目標聯(lián)系起來(lái)，由員工自己創(chuàng )造的？

2.忽視績(jì)效管理對組織戰略目標的貢獻，簡(jiǎn)單追求職責考核

績(jì)效管理的作用到底是什么？或者說(shuō)，我們操作績(jì)效管理的目的到底是什么？為什么績(jì)效考核這么難做？經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個(gè)事？

說(shuō)白了，一句話(huà)，就是績(jì)效管理是嫁接組織的戰略目標和員工職責的最有效的工具，組織的戰略目標制定出來(lái)了，但是那些目標不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績(jì)效管理。

績(jì)效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密的聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)對戰略目標的分解，先分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到具體承擔任務(wù)的員工，使每個(gè)看起來(lái)有“三萬(wàn)英尺高度”的戰略目標最終轉化成為每個(gè)員工的具體行動(dòng)，形成整個(gè)公司所有員工的聯(lián)動(dòng)。

而我們很多企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，并不是這樣做的，這些企業(yè)在設計績(jì)效考核指標的時(shí)候，把每個(gè)人的職責作為重點(diǎn)，認為只要考核了員工的每項職責，就是能達到目的了。于是就衍生出來(lái)了工作計劃考核、工作職責考核、臨時(shí)任務(wù)考核等等形式。

這里，組織的戰略目標及其分解是個(gè)大西瓜，而工作職責考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰略目標分解這個(gè)大西瓜，抓住了一把工作職責、日常行為規范的小芝麻。

于是，導致的現象是，員工的績(jì)效考核結果很好，而組織的績(jì)效卻沒(méi)有明顯的提高，甚至效益下降了。很多管理者對這個(gè)問(wèn)題還存在困惑，經(jīng)常問(wèn)一些這樣的問(wèn)題：“為什么員工的考核成績(jì)很好而企業(yè)的效益不見(jiàn)增長(cháng)，是不是績(jì)效考核這個(gè)工具不好？”各位管理者，不是工具不好，是你的思想沒(méi)有轉變，考核到底是為什么服務(wù)的，這個(gè)問(wèn)題你沒(méi)有搞清楚。

所以，請持有這種思想的管理者思考這樣一個(gè)問(wèn)題：績(jì)效考核到底是為什么服務(wù)的？是為監督員工的工作，還是為實(shí)現組織的目標？

3.忽視績(jì)效管理的改善功能，而單獨強調扣罰功能

績(jì)效管理的根本目的在于改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善組織的績(jì)效。正如上面所談到的那樣，績(jì)效管理是為組織目標的分解落實(shí)服務(wù)的，而通過(guò)分解組織的目標，形成每個(gè)員工的績(jì)效指標。在這些指標的指導下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識、經(jīng)驗、技能的增長(cháng)，進(jìn)而達到實(shí)現所承擔指標的能力。

企業(yè)在制定員工的績(jì)效指標的時(shí)候有一個(gè)指導原則，就是“讓員工跳起來(lái)可以夠得著(zhù)”，而不是設計成讓員工累死也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個(gè)原則的指導下，績(jì)效管理的理念強調管理者與員工是合作伙伴關(guān)系，管理者要幫助員工去提升能力，完成指標。

不是說(shuō)指標下達給員工，管理者就輕松了，就可以喝茶看報悠然自得了。因為每一項績(jì)效指標都不是獨立存在的，都需要涉及到很多的部門(mén)和崗位，員工在完成績(jì)效指標的過(guò)程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無(wú)法排除的，那么這就需要管理以員工績(jì)效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調資源，排除困難，提供支持，最終的達到幫助員工改善績(jì)效的目的。

而現在很多企業(yè)的績(jì)效管理并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設計績(jì)效指標的時(shí)候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當指標確定下來(lái)，各級管理者就又回到原來(lái)的軌道，繼續按照原來(lái)的工作習慣進(jìn)行管理，有的管理者甚至陷在具體的細節當中不能自拔，根本無(wú)暇顧及員工的感受。既不對員工提供支持，也不對員工進(jìn)行階段的檢查，更不能對員工的表現進(jìn)行反饋，管理者對于員工績(jì)效改善的所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。

這些管理者認為，所謂的績(jì)效考核就是對干得不好的員工進(jìn)行扣罰，對他們形成威懾，“平時(shí)我不去管你，等考核的時(shí)候我和你舊賬新帳一起算，看到時(shí)候你怎么辦？”他們把績(jì)效考核當成了對員工進(jìn)行扣罰的工具。

這里，幫助員工改善績(jì)效是個(gè)大西瓜，而對員工進(jìn)行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，管理者丟了績(jì)效改善這個(gè)西瓜，卻抓了一把扣罰之類(lèi)的小芝麻。

所以，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問(wèn)題：作為管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理這個(gè)概念的？是與員工一起，幫助員工成長(cháng)，通過(guò)員工完成工作，還是作為員工的監工，他們不努力的時(shí)候就抽上一鞭子，訓斥一通，以體現你作為管理者的威嚴？

4.忽視重要工作的考核，而簡(jiǎn)單追求量化

在進(jìn)行目標分解，確定員工的指標的時(shí)候，有一些工作是無(wú)法量化的，至少是無(wú)法明確量化的，比如，撰寫(xiě)市場(chǎng)分析報告，這個(gè)工作就是無(wú)法明確量化的。但是對于市場(chǎng)分析員來(lái)說(shuō)，這又是一個(gè)非常重要的工作，雖然無(wú)法明確量化，依然要考核。

為了達到可考核的目的，很多企業(yè)都劍走偏鋒，誰(shuí)說(shuō)不能量化？我就能辦到。于是他們在考核標準里這樣設計，“市場(chǎng)分析報告在7月31日前完成，延遲一天扣5分，延遲6天及以上此項得分為0分?！比绱诉@般，把這個(gè)難以量化的考核項搞定了，使之成為可以考核的項目。

那么，我要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，請問(wèn)，這樣的考核標準有意義嗎？10頁(yè)紙可以成為一個(gè)報告，1頁(yè)紙也可以成為一個(gè)報告，你到底是讓員工在7月31日前交一份1頁(yè)紙的報告呢，還是交一份10頁(yè)紙的報告？

對于這個(gè)工作，到底是報告的質(zhì)量重要呢，還是時(shí)間期限重要呢？

類(lèi)似的考核項還有，工作計劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個(gè)月度或者季度的工作全部打包，統一定為工作計劃完成率指標，比如說(shuō)工作計劃完成率為90%.那么，假設一個(gè)員工這個(gè)月的工作計劃有10項，其中有1項是相當重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標產(chǎn)生的較大的影響。而員工知道目標值是90%，也就是說(shuō)只要完成9項工作即可，于是他舍棄這一項難以完成的工作，把其他9項工作都按時(shí)完成了，員工的考核成績(jì)是100分，而組織的目標卻因員工沒(méi)有完成的那一項工作受到了很大的影響。請問(wèn)，這樣的考核意義何在？

其實(shí)，對于不能量化的工作我們也有一些辦法設定標準的，可以細化、轉化、流程化，比如市場(chǎng)分析報告這個(gè)工作，可以細化為要求一個(gè)什么樣的框架，每一部分寫(xiě)什么內容，要哪些數字支持，形成什么分析結論，等等，這些工作需要管理者和員工進(jìn)行細致的溝通，達成一致。最后考核的時(shí)候，只要可以找到證明對結果進(jìn)行驗證就行。畢竟，量化不是考核指標制定的根本標準，可驗證才是。

所以，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問(wèn)題：績(jì)效考核到底要做什么？是改善工作還是走過(guò)場(chǎng)？是“電話(huà)響三聲之內就接起”重要呢還是“電話(huà)溝通的質(zhì)量”重要？

5.忽視過(guò)程溝通，一味強調填表打分

很多企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，經(jīng)常只有兩個(gè)步驟，一是制定考核指標，一是到一定時(shí)間的填表打分，而完全忽略績(jì)效周期內的溝通。使得績(jì)效管理系統淪為填表打分的形式主義。

這里績(jì)效管理的過(guò)程溝通是個(gè)大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分這個(gè)芝麻，卻丟掉了“過(guò)程溝通”的大西瓜。

這個(gè)問(wèn)題前面的幾個(gè)部分基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)T工的績(jì)效是通過(guò)管理者與員工溝通過(guò)程創(chuàng )造的還是管理者打分判斷出來(lái)的？

以上，通過(guò)5個(gè)方面的內容，對目前企業(yè)操作績(jì)效管理的一些誤區做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進(jìn)入績(jì)效管理的軌道而不是一味地填表打分。

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