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HR的機遇在哪?

創(chuàng )業(yè)公司，我們關(guān)注的是要活下來(lái)，如何活下來(lái)，就要靠尋找高活力、高增長(cháng)的商業(yè)模式，有了高獲利、高增長(cháng)的商業(yè)模式，還要有比競爭對手更快的速度，有比競爭對手更強的執行力。很明顯，這靠的是一個(gè)團隊，要找人、要靠團隊，只有人力資源才能解決，而財務(wù)是在有了人，有了商業(yè)模式，公司開(kāi)始賺錢(qián)以后，想要融資、要上市的時(shí)候，地位才會(huì )凸顯出來(lái)。沒(méi)有一個(gè)老板是傻的，人力資源對于企業(yè)的重要性他不會(huì )不明白，關(guān)鍵是HR真的有幫他找到了這種優(yōu)秀的人才，幫他打造了這么重要的團隊嗎?這是大家需要好好思考的問(wèn)題。

在這種新型的組織里面，員工的能力，我們需要從人海戰術(shù)轉變?yōu)槭占{精英強將，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司一定是先從幾個(gè)人到幾十個(gè)人，在團隊跑起來(lái)之后才慢慢做大規模的;員工的思維，從外在驅動(dòng)變?yōu)樽晕因寗?dòng)，90后、95后，單純的用錢(qián)、福利去驅動(dòng)他已經(jīng)遠遠不夠了，我們要去思考他內在需要的東西;員工的治理，要從標準化、規范化轉變?yōu)殪`活、敏捷的管理形式，來(lái)適配90后員工的變化。

HR的價(jià)值由誰(shuí)來(lái)決定?

接著(zhù)我們來(lái)分析，在新型組織形勢下，我們的價(jià)值由誰(shuí)來(lái)決定。

首先我們要思考，公司為什么要招人力資源?創(chuàng )業(yè)公司以活下來(lái)為目標，要生存就需要做業(yè)務(wù)，做業(yè)務(wù)的人從哪里來(lái)?人力資源——人力資源給業(yè)務(wù)支持和輔助。人力資源做得好與不好，老板依據什么考核?如果公司的整個(gè)業(yè)務(wù)情況不好，不掙錢(qián)，那么HR搭了這么多體系，做了這么多架構，就能說(shuō)做得好了嗎?不能，所有的考核都來(lái)自于業(yè)務(wù)。老板是考核你的那個(gè)人，你服務(wù)你的員工和老板，但你的價(jià)值卻是由你的客戶(hù)——也就是業(yè)務(wù)來(lái)決定的。

這就是人力資源難做的地方，它不在價(jià)值鏈的主線(xiàn)上，業(yè)務(wù)不賺錢(qián)，人力資源就沒(méi)有作用。所以我們要做的是服務(wù)好業(yè)務(wù)，而不是管理業(yè)務(wù)，人力資源叫做人力資源管理，但是真正的管理是管心，而不是管人，要讓員工去理解你賦予給他的東西。

HR面臨哪些挑戰?

1.穩扎穩打趕不上快速迭代的速度。公司經(jīng)常會(huì )碰到這種情況，通常我們的人力資源，做規劃不會(huì )超過(guò)一個(gè)周，因為我們的業(yè)務(wù)變化是很快的。

2.業(yè)務(wù)多元，精力拉扯，時(shí)間不夠用。這是現在新型阿米巴組織里面很常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題。

3.疲于招聘。老板招人，要求人要好、入職速度要快、成本要低，但是在人力市場(chǎng)上，優(yōu)質(zhì)人才并不多，就算真的碰著(zhù)了，留住又很難，所以很多HR每天都疲于招聘。

4.業(yè)務(wù)強勢，認為人力資源不懂業(yè)務(wù)，所以沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權。這種狀態(tài)下，HR經(jīng)常會(huì )跟業(yè)務(wù)吵架，但HR的價(jià)值的還是要回歸到業(yè)務(wù)上才能體現。

5.專(zhuān)業(yè)講原則，服務(wù)講意識，如何平衡?有些東西，比如制度，你不去做改變，這個(gè)影響終究會(huì )波及到最后考核你的那個(gè)人，終究會(huì )波及到你自己，所以專(zhuān)業(yè)重要還是意識重要?

6.做業(yè)務(wù)的老板如何意識到人是帶來(lái)業(yè)務(wù)的源頭?這個(gè)是為什么HR并不是能夠跟財務(wù)同等的原因，因為老板覺(jué)得財務(wù)可以給我帶來(lái)錢(qián)，HR確實(shí)可以給我帶來(lái)人，但是老板會(huì )覺(jué)得，你招來(lái)的那些人是精干的嗎?這些人是你激勵的嗎?還不是我公司的錢(qián)激勵的?

7.人力資源是該做管理還是服務(wù)?做了人力資源之后，我們做任何的管理都是相通的，管理是一種妥協(xié)。管理是管人心，而不是管人身，做好服務(wù)才能收得了人心。

我們做任何工作、跟任何人去打交道，都可能會(huì )有沖突，沖突并不可怕，沖突是把事情解釋清楚最好的方式，能夠快速的解決問(wèn)題，前提是你要換位思考，換位思考是解決沖突最好的方式。

有時(shí)候我們可能會(huì )碰到一些需求，是突破你HR的準則，突破你做人做事底線(xiàn)的情況。這種情況下，我們要做的事情是去平衡，引導客戶(hù)需求，在底線(xiàn)的基礎上取得平衡。

真正的管理是讓擅長(cháng)的人做擅長(cháng)的事，HR要抓大放小，要授權，從瑣碎的工作中脫離出來(lái)看系統性的東西，要去看業(yè)務(wù)需要什么，這才是真正的需求，而做這件事情的一定得是做管理的這個(gè)人，而不是下面做執行的人。

效果比道理更重要，大人只講利益，小孩子才講感情，HR要做的事情就是能夠讓大家的利益去趨于平衡，只要這個(gè)效果達到了，輸贏(yíng)、道理對我們來(lái)說(shuō)不重要。

新型的組織下HR如何發(fā)力?

首先是前瞻性，一定要把眼光放高放遠，一定要脫離瑣碎的業(yè)務(wù)，讓你的時(shí)間能夠釋放出來(lái)，去看業(yè)務(wù)在做什么，讓他跟你保持同一個(gè)角度。

然后是戰略思維，老板經(jīng)常跟你講戰略、愿景，但是你跟他講執行的方式，你首先要知道價(jià)值鏈在哪，如何布局我的人力資源，這就是戰略性的思維。你需要讓他看到可能存在的人力資源風(fēng)險在哪里，這個(gè)時(shí)候你才可以跟他站在同樣一個(gè)位置上談話(huà)。

最后是系統化的思考，這里系統化的思考仍然是脫離瑣碎的東西，瑣碎的東西是一定會(huì )去做的，但是要把你的時(shí)間從瑣碎的東西里面盡量的釋放，去授權，讓你的思維方式可以更系統一點(diǎn)，不是一個(gè)點(diǎn)一個(gè)點(diǎn)的，而是一個(gè)面，從一個(gè)面去切到一個(gè)點(diǎn)，這樣才可以做好全局的人力資源?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的人力資源變化很快，你今天想著(zhù)這個(gè)團隊如何規劃組織架構，等你規劃好了以后，這塊業(yè)務(wù)可能已經(jīng)不做了，市場(chǎng)的變化永遠是你無(wú)法預期的，HR要做的是跟業(yè)務(wù)保持同平。拉勾云人事就是一款可以幫助擁有系統思維的人事管理產(chǎn)品，它可以幫你自動(dòng)解決瑣事的工作，讓你用一個(gè)全局的視角來(lái)看公司的人事情況，并且幫助你與業(yè)務(wù)部門(mén)的TL協(xié)同招人、查看員工異動(dòng)等，時(shí)刻與業(yè)務(wù)保持同平。

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