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1.戰略導向原則

企業(yè)的薪酬管理不僅僅是一種制度，更是一種機制，應該將薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使薪酬管理在實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略方面發(fā)揮重要作用。在薪酬設計中，應驅動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現的因素得到成長(cháng)和提高，使不利于企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬管理的上述作用是通過(guò)制定恰當的薪酬策略來(lái)實(shí)現的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬構成策略、薪酬支付策略以及薪酬調整策略等幾個(gè)方面。

2.相對公平原則

公平包括三個(gè)層次：結果公平、過(guò)程公平和機會(huì )公平。機會(huì )公平是最高層次的公平，其能否實(shí)現受到企業(yè)管理水平以及整個(gè)社會(huì )發(fā)展水平的影響。員工能夠獲得同樣的機會(huì )是一種理想狀態(tài)，因此在薪酬決策過(guò)程中要適度考慮機會(huì )公平；組織在決策前應該與員工互相溝通，涉及員工切身利益問(wèn)題的決策應該考慮員工的意見(jiàn)，主管應該考慮員工的立場(chǎng)，應該建立員工申訴機制等。

薪酬制度本身的設計就是為了實(shí)現過(guò)程公平，應該保證制度得到切實(shí)、有效的執行，保證制度的權威性和嚴肅性，因此在薪酬設計和薪酬分配過(guò)程中要體現過(guò)程公平。

前面章節提到，結果公平包括三個(gè)方面：自我公平、內部公平和外部公平。自我公平是員工對自己付出與獲得報酬比較后的滿(mǎn)意感覺(jué)，人的本性決定人往往是不知足的，因此對于自我公平來(lái)說(shuō)，企業(yè)應該追求的是相對公平；內部公平和外部公平是薪酬設計應該注意的問(wèn)題，因為只有實(shí)現內部公平和外部公平，才不會(huì )導致員工不滿(mǎn)意。

結果公平是所有企業(yè)最應關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)企業(yè)不能忽視過(guò)程公平問(wèn)題，因為過(guò)程不公平會(huì )對結果公平帶來(lái)影響，如果只關(guān)注過(guò)程公平而忽視結果公平，那過(guò)程公平是沒(méi)有意義的。事實(shí)上，很多企業(yè)實(shí)行的薪酬保密制度是與過(guò)程公平原則相違背的，但這也有其存在的道理，因為只有在保證結果公平的前提下，過(guò)程公平才有意義；如果結果不公平，追求過(guò)程公平是沒(méi)有意義的。

3.激勵有效原則

在績(jì)效管理模型中我們知道，激勵效應、技能因素、外部環(huán)境、內部條件是影響績(jì)效的四個(gè)因素。在這四個(gè)因素中，只有激勵因素是最具主動(dòng)性、積極性的因素，因此只有實(shí)現激勵效應，個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效才能得以提升。

激勵有效原則主要體現在激勵內容和激勵方式要符合個(gè)體實(shí)際情況，以下幾個(gè)方面應該得到企業(yè)管理者的重視：

（1）在我國目前發(fā)展階段下，績(jì)效工資、獎金等報酬具有比較強的激勵作用，因此在激勵內容上，應該詳細研究固定收入與浮動(dòng)收入的比例關(guān)系，在固定收入滿(mǎn)足員工生活基本需要前提下，應加大績(jì)效工資、獎金等激勵薪酬的比重；另一方面，在重視物質(zhì)激勵作用的同時(shí)，不能忽視精神激勵的重要作用。

（2）在激勵方式上，首先應該加強激勵的及時(shí)性。很多企業(yè)獎金全部采用年終發(fā)放形式，延遲發(fā)放時(shí)間太長(cháng)往往使績(jì)效考核數據信息存在偏差，如果獎金分配過(guò)程中缺乏透明度，將導致員工不會(huì )將工作業(yè)績(jì)與獎金多少建立直接聯(lián)系，這將大大降低獎金的激勵作用。

其次，要平衡使用正激勵和負激勵：

（3）企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計時(shí)要充分考慮薪酬激勵作用的投入產(chǎn)出關(guān)系，因為薪酬激勵是有成本的，成本就是對人力資源額外的投入，產(chǎn)出就是公司效益的增加。應該對給公司創(chuàng )造更多價(jià)值的環(huán)節給予更多激勵，不能給公司創(chuàng )造更多價(jià)值的環(huán)節則給予較少激勵。

（4）激勵效應要發(fā)生作用首先需解決內部公平問(wèn)題，而真正解決內部公平問(wèn)題要根據員工的能力和貢獻大小將薪酬適當拉開(kāi)差距，讓貢獻大的獲得較多報酬，以充分調動(dòng)他們的積極性。不同的崗位價(jià)值不一樣，同一崗位不同任職者能力也有差別，因此員工貢獻不可能一樣大。如果貢獻大者與貢獻小者獲得同樣報酬，表面來(lái)看似乎是平等的，但事實(shí)上卻是不公平的。因此，進(jìn)行薪酬設計時(shí)要將員工收入根據崗位因素、個(gè)人因素、業(yè)績(jì)因素等方面適當拉開(kāi)差距。

（5）企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，要將不同層級員工間收入適當拉開(kāi)差距，調動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向；另一方面，這個(gè)差距也不能過(guò)于懸殊，過(guò)于懸殊的薪酬政策容易導致員工內部不公平，影響員工的積極性，影響上下級之間的工作關(guān)系，拉開(kāi)上下級之間的距離，不利于團隊氛圍的形成。

4.外部競爭原則

高薪收入對優(yōu)秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)薪酬水平應該具有一定的競爭力。

在薪酬設計時(shí)應考慮以下兩個(gè)方面：

（1）勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況是進(jìn)行薪酬設計必須考慮的因素。目前，我國人力資源市場(chǎng)的主要特征是：新畢業(yè)大學(xué)生、基層管理人員、普通專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員供給充足，人力資源總量供大于求；而中高層管理人員、中高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員還比較缺乏，尤其是某些行業(yè)高級管理人員、高水平的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員更是供不應求；技術(shù)工人尤其是高水平技術(shù)工人也比較缺乏；普通操作工人供求存在嚴重結構失衡，除某些地區供過(guò)于求外，我國大部分地區存在嚴重供不應求。

對人力資源市場(chǎng)供應比較充足、工作經(jīng)驗要求不高的崗位，不宜一開(kāi)始就提供太高的薪酬，應該提供一個(gè)具有適度競爭力的薪酬，或者不低于市場(chǎng)平均水平的薪酬，根據業(yè)績(jì)表現淘汰不合格者，同時(shí)給業(yè)績(jì)優(yōu)秀者留出足夠的晉級空間。對于中高層管理崗位、中高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，應根據人力資源市場(chǎng)價(jià)格，提供具有競爭力的薪酬。對于企業(yè)發(fā)展所需的戰略性、關(guān)鍵性人才，薪酬水平應在市場(chǎng)上具有一定的競爭力，以便保留和吸引這些人才。

（2）公司行業(yè)地位、人力資源儲備以及公司財務(wù)狀況都是企業(yè)進(jìn)行薪酬設計時(shí)考慮的必要因素。

如果公司在行業(yè)內具有重要地位，員工以在該公司工作為榮，那么一般情況下不必采取市場(chǎng)領(lǐng)先薪酬策略，因為員工在這里工作除了獲得經(jīng)濟性薪酬外，還獲得了其他非經(jīng)濟性薪酬，比如社會(huì )地位、培訓發(fā)展機會(huì )等；如果公司在行業(yè)內不是處于領(lǐng)先地位，那么薪酬就不能低于行業(yè)平均水平，否則就存在著(zhù)難以招聘到優(yōu)秀人才以及優(yōu)秀人才流失的風(fēng)險。

公司人力資源儲備比較充足，說(shuō)明公司整體薪酬水平（經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬）是令員工比較滿(mǎn)意的，因此在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，薪酬水平不應進(jìn)行大幅度提高；如果公司處于快速發(fā)展階段，人力資源儲備嚴重不足，應及時(shí)調整薪酬策略，使員工薪酬水平保持一定的競爭力。

如果公司盈利情況較好，為股東創(chuàng )造了更多價(jià)值，可以適度提高員工的收入水平，以實(shí)現股東、管理者和員工的多贏(yíng)局面；如果公司盈利情況比較差甚至虧損，員工尤其是中高層管理者薪酬水平應該受到一定的影響。

5.經(jīng)濟性原則

薪酬設計必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)以及支付能力，平衡股東和員工利益的關(guān)系，平衡企業(yè)的短期和長(cháng)期發(fā)展。薪酬設計要進(jìn)行人工成本測算，將人工成本控制在一個(gè)合理范圍內，以下幾個(gè)方面應該得到管理者的重視：

（1）吸引人才不能完全依靠高薪政策。很多企業(yè)為了吸引和保留優(yōu)秀人才，不惜一切代價(jià)提高薪酬標準，其實(shí)這是不可取的。吸引人才的方式方法有多種，除了優(yōu)厚的薪酬外，良好的工作條件、和諧的人際關(guān)系、施展本領(lǐng)的舞臺和職業(yè)發(fā)展空間等都是非常重要的因素，如果一味提高薪酬標準而在其他方面仍存在較大欠缺，那么高薪不僅不會(huì )帶來(lái)預期效果，可能還會(huì )帶來(lái)嚴重的負面影響——首先大大增加了企業(yè)的人工成本，其次可能會(huì )引起薪酬內部不公平，對其他員工的積極性帶來(lái)嚴重影響。

（2）進(jìn)行薪酬設計時(shí)要進(jìn)行人工成本測算，詳細分析人力資源投入產(chǎn)出關(guān)系。如果高薪吸引了優(yōu)秀人才，但卻發(fā)揮不了作用，創(chuàng )造不出預期績(jì)效，這樣的高薪也就失去了意義。

（3）進(jìn)行薪酬設計時(shí)，要根據行業(yè)特點(diǎn)以及公司產(chǎn)品競爭策略制定適合的薪酬策略。

?  對于資本密集型企業(yè)，人工成本在總成本中的比重較小，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績(jì)效上，不必過(guò)分計較支付水平的高低。

?  對于勞動(dòng)密集型企業(yè)，人工成本在總成本中的比重較大，因此需要詳細進(jìn)行外部市場(chǎng)薪酬調查分析，給員工支付合適的薪酬水平，薪酬水平與行業(yè)薪酬水平要基本一致。

?  對于知識密集型企業(yè)，一般情況下人工成本占總成本比重較大，而對這類(lèi)企業(yè)而言，高素質(zhì)的人才是企業(yè)發(fā)展不可缺少的，因此薪酬水平應該在行業(yè)內具有一定的競爭力，同時(shí)應仔細研究公司產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，分析各環(huán)節所創(chuàng )造的價(jià)值，給予員工合適的薪酬水平，平衡股東、管理者和員工的利益。

6.合法原則

薪酬設計要遵守國家法律、法規和政策規定，這是薪酬設計最基本的要求。特別是有關(guān)國家強制性規定，企業(yè)在薪酬設計中是不能違反的，比如最低工資制度、加班工資規定、員工社會(huì )養老保險規定、帶薪年休假制度等，企業(yè)必須要遵守。

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