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HR專(zhuān)業(yè)價(jià)值產(chǎn)出的關(guān)鍵成功要素：系統能力

如果要從HR所有角色需求中抽象出一個(gè)核心價(jià)值，那就是：讓企業(yè)組織變得更好。企業(yè)組織作為“由相互作用、相互依賴(lài)的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體”，本質(zhì)上是一個(gè)動(dòng)態(tài)穩定、交互作用的復雜系統。要實(shí)現其核心價(jià)值，HR需要具備系統性解決問(wèn)題的能力。

系統性解決問(wèn)題的能力是指：從系統整體出發(fā)，先對系統關(guān)鍵節點(diǎn)和關(guān)鍵連接進(jìn)行“解構”，再通過(guò)“重構”調整關(guān)鍵節點(diǎn)、關(guān)鍵連接和系統運轉方式，從而實(shí)現系統整體目標?？梢院?jiǎn)單理解為類(lèi)似于寫(xiě)作文常用的“總-分-總”邏輯。解決復雜的系統問(wèn)題時(shí)，“分”是必要的，但真正的關(guān)鍵在于“總”。

對于HR角色價(jià)值產(chǎn)出而言，每個(gè)HR從業(yè)者都應該致力于提高自身系統性解決問(wèn)題的能力，這也是我曾從不同角度闡述的觀(guān)點(diǎn)。但是，真正起到?jīng)Q定性作用的，是企業(yè)組織內部的HR職能團隊作為一個(gè)整體，是否具備系統性解決問(wèn)題的能力，是否可以在更高層面和更大范圍上幫助其所處企業(yè)組織解決復雜的系統問(wèn)題。

當我們談一個(gè)團隊的整體能力時(shí)，就不只是團隊內部個(gè)體能力的簡(jiǎn)單加總，而是要判斷團隊角色、結構和運轉機制等方面的設計是否有助于提升其整體能力。

物理上“在一起”，并不一定能夠實(shí)現“統合綜效”，反而可能因各自為政、甚至是互相制約、抵消或排斥，而造成其整體能力的衰減。而即使物理上不在一起，通過(guò)有效的角色、結構和運轉機制設計，也可以實(shí)現“整體大于部分之和”的系統目標。

中國HR職業(yè)化發(fā)展的問(wèn)題是：在還不具備系統能力之前，直接進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化模塊分工階段。也就是說(shuō)，從一開(kāi)始就只有“分”，而沒(méi)有“總”。到目前為止，大多數企業(yè)還一直在“怎么分”的階段里徘徊，仍然無(wú)意識、無(wú)暇或無(wú)力去解決“系統能力缺失”這個(gè)“總”的癥結問(wèn)題。

如何解決HR系統能力缺失的癥結問(wèn)題？

——從兩個(gè)關(guān)鍵角色入手

談HR角色設計繞不開(kāi)三支柱模型，多數企業(yè)都是基于這個(gè)模型來(lái)搭建HR團隊結構和設計HR職能運轉機制。近幾年，有些企業(yè)開(kāi)始探索提高HR運轉效能的新型模式。我之前在公司推進(jìn)“平臺型組織”變革的時(shí)候，也曾在HR團隊做過(guò)試點(diǎn)。但是，這些模式都還談不上對三支柱模型的顛覆，更多是在修正實(shí)踐應用中因誤讀而造成的走形，以及基于實(shí)踐場(chǎng)景的變化對模型進(jìn)行補充和完善。

所以，圍繞三支柱模型，談?wù)勗趯?shí)踐應用中HR角色設計存在的兩個(gè)典型問(wèn)題：

1.系統角色缺失

如前所述，HR需要一個(gè)能“從系統整體出發(fā)，通過(guò)系統性解構和重構，實(shí)現系統整體目標”的角色，以進(jìn)行人力資源管理系統的整體規劃和系統性解決方案設計。

在三支柱模型中這一角色由COE承接，設計邏輯是：1）規劃職能由人力資源規劃專(zhuān)家承接；2）設計職能分解到HR各專(zhuān)業(yè)模塊專(zhuān)家團隊；3）COE總負責人做整體規劃和設計統籌。

這個(gè)設計理論上可行，但實(shí)踐中普遍存在幾個(gè)問(wèn)題：1）沒(méi)有規劃職能；2）規劃職能和設計職能之間脫節；3）各專(zhuān)業(yè)模塊設計職能彼此之間脫節。則COE總負責人這個(gè)設定成為影響HR系統能力發(fā)展的關(guān)鍵節點(diǎn)。我們先不談在很多企業(yè)其實(shí)沒(méi)有COE總負責人的設置，即使有這個(gè)崗位設置，要找到同時(shí)具備專(zhuān)業(yè)化團隊管理能力和較高水平跨領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)化能力的人選，難度也極大。

“整體規劃和系統性解決方案設計”角色對HR系統能力提升至關(guān)重要，且需要極高的跨領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)化能力。當企業(yè)發(fā)展到中大型規?；蛘哌M(jìn)入多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域，整個(gè)企業(yè)組織系統將很快變得極為復雜，繼續用“兼管”方式通常不可能滿(mǎn)足這一角色需求，這個(gè)時(shí)候建議設置專(zhuān)崗。

同時(shí)，為“系統”角色設置專(zhuān)崗也將解決HR頂級人才專(zhuān)業(yè)化精進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路徑問(wèn)題。如果在HR職業(yè)發(fā)展路徑中只有細分專(zhuān)業(yè)通道或管理通道兩個(gè)選擇，則必然無(wú)法造就更多具備通才能力的專(zhuān)家級人才。

2.角色界定不清

因為HR角色的高復雜性和強附屬性，HR角色與組織內其它角色（主要是“管理者”角色）之間、以及HR各細分子角色彼此之間，常常會(huì )出現某些職能大量交叉重疊（通常是偏事務(wù)性職能），而有些職能卻無(wú)人問(wèn)津（通常是偏戰略性職能）的情況。

其中，問(wèn)題最典型、最集中，所以亟待解決的，是HRBP的角色界定。

HRBP這一角色概念從提出以來(lái)就被寄予厚望，似乎成了HR“全村人的希望”。

我其實(shí)很欣賞HRBP這一角色設計，其妙處在于把“看不見(jiàn)”變成“看得見(jiàn)”。但是三支柱模型對HRBP的角色定位過(guò)于“大而全”，反而造成理論與實(shí)踐之間的巨大反差。

基于對其核心價(jià)值和角色特性的分析，我建議對HRBP角色重新定位：

1）HRBP角色是出于“分解”的需要而產(chǎn)生，其核心價(jià)值在于“分布”在各個(gè)子系統，并在其中發(fā)揮敏捷“連接”的作用。分解的根本邏輯是簡(jiǎn)化，敏捷的基本前提是簡(jiǎn)單。HRBP要實(shí)現快速響應、高效連接，必然需要輕裝上陣，而不是負重前行。道理很簡(jiǎn)單：如果對一個(gè)角色需求的數量多，則對其的要求就要少。單只從HRBP角色需求的數量級來(lái)看，如果真正按照三支柱模型定位進(jìn)行配置，在相當長(cháng)時(shí)間內都將存在嚴重供給不足的問(wèn)題。

2）HRBP角色是HR所有細分角色中“附屬性”特質(zhì)最強的，沒(méi)有之一。HRBP與組織內其它角色和HR所有細分角色之間都存在交叉重疊關(guān)系，實(shí)際上HRBP做的大部分事情都可以由其它角色完成。我之前講過(guò)，“越是強附屬性角色，越需要明確界定角色界限”。所以，需要清楚界定到底哪些是HRBP角色“不可或缺”的核心價(jià)值，并將資源投入在產(chǎn)出核心價(jià)值所需專(zhuān)業(yè)能力的發(fā)展上。

當然，很有意思的現象是，實(shí)踐應用中HRBP角色不但沒(méi)有出現供給嚴重不足的問(wèn)題，反而可能供給過(guò)剩了。

一種主流的操作是：很多企業(yè)自動(dòng)給HRBP做簡(jiǎn)化設定，以解決“有人用”的問(wèn)題。但是因為缺乏對HRBP角色核心價(jià)值的認知，或者受COE和SSC能力發(fā)展的限制（有些可能還沒(méi)有COE或SSC的設置），多數企業(yè)只保留了HRBP在“流程執行”和“關(guān)系管理”方面的非核心職能角色。

另一種開(kāi)始冒頭的趨勢是：有些企業(yè)為了讓HRBP勝任其角色定位，將COE某些職能分解并入BP團隊，變成BP團隊內設小COE的結構。我的觀(guān)點(diǎn)是：如果不是管理系統重合度較低的多元化業(yè)務(wù)模式，其它情況下在BP團隊內設小COE結構的做法，與三支柱模型設計的底層邏輯相悖，對HR系統能力提升和整體效能產(chǎn)出而言實(shí)際是一種退化，而不是進(jìn)步。

所以，需要對HRBP角色重新定位，但要聚焦其“核心價(jià)值”。

綜上所述，要真正解決HR系統能力缺失的問(wèn)題，建議從兩個(gè)關(guān)鍵角色入手：1）增設HR“整體規劃和系統性解決方案設計”角色；2）重新定位HRBP角色。

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