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雖說(shuō)在現代企業(yè)中人力資源管理的作用越來(lái)越重要，但實(shí)際上太多HR并沒(méi)有看到自己的未來(lái)，就像被關(guān)在玻璃瓶里，前途光明，出路沒(méi)有。

因此HR想要在組織實(shí)現自己的價(jià)值、成為戰略伙伴，首先老板對HR的角色定位很關(guān)鍵，即會(huì )不會(huì )給你提供舞臺；

其次，是老板有期望，HR自己行不行，即給你一個(gè)舞臺你也得能跳舞才能展現價(jià)值。

而一個(gè)真正優(yōu)秀的HR，是隨時(shí)做好準備的，一旦被老板給到舞臺上，能夠隨音而舞。

要訓練這樣超高的舞技，建立并培養戰略伙伴的地位，HR需要做到以下幾點(diǎn)：

01

充分溝通，理解公司戰略對HR的管理需求

為什么老板總說(shuō)人力資源部“閉門(mén)造車(chē)”，我想很重要的一個(gè)原因就是：HR的具體工作與公司戰略脫節，無(wú)法體現HR對公司戰略的價(jià)值貢獻。

HR要想成為真正的戰略伙伴，那就必須以戰略為導向，以績(jì)效為驅動(dòng)。我們可以用一個(gè)“戴明環(huán)”來(lái)理解這個(gè)過(guò)程。

Plan：了解公司所處行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，同時(shí)與管理層保持充分溝通，理解公司的戰略目標和方向。

Do：制定出符合公司戰略的HR政策和目標，同時(shí)尋求必要的資源和支持，確保高效執行。

Check：善于總結和反思，全面分析公司存在的問(wèn)題，科學(xué)評估HR的工作結果是否達到了預計目標及達到的程度。

Action：對落實(shí)戰略目標取得成功的經(jīng)驗應加以肯定，并可予以標準化；但如果實(shí)際工作已偏離了公司的戰略意圖，則應找到解決的辦法，及時(shí)調整。

02

換位思考，掌握業(yè)務(wù)部門(mén)對HR的需求

作為戰略伙伴，HR不是僅僅“積極參與業(yè)務(wù)會(huì )議，與各部門(mén)緊密溝通”就夠了，還要積極轉變管理理念，把業(yè)務(wù)當成自己的內部客戶(hù)，站在客戶(hù)的角度換位思考（如果你是業(yè)務(wù)部門(mén)，那么你希望HR能夠給予哪些支持和配合？），不要為了人力資源管理而做人力資源管理。

具體該怎么做呢？

首先，要熟悉業(yè)務(wù)端的盈利模式。

所謂盈利模式是指業(yè)務(wù)靠什么賺錢(qián)？利潤如何產(chǎn)生？盈利能力如何等等。

其次，要參與業(yè)務(wù)的“作戰部署”。

HR只有親自參與了業(yè)務(wù)部門(mén)的“作戰部署”，你才會(huì )清楚哪里需要人才，哪里需要儲備，哪里需要替換，哪里需要培養，哪里需要激勵，哪里需要資源……HR的身份就如總參謀部，打仗的事怎么可以不參與部署呢？

最后，是要學(xué)會(huì )“授人以漁”。

HR畢竟是HR，除了提高自己的勝任力，還需幫助業(yè)務(wù)的直線(xiàn)經(jīng)理提高勝任力，將有效的人力資源管理工具傳授給他們使用，同時(shí)提供必要的咨詢(xún)服務(wù)。

03

勇做時(shí)代的弄潮兒，不斷幫助組織變革與創(chuàng )新

互聯(lián)網(wǎng)公司是創(chuàng )新型組織的典型代表，阿里、華為這些大廠(chǎng)幾乎年年都在進(jìn)行組織變革與創(chuàng )新。

在這樣的創(chuàng )新型組織中，HR應打造與之匹配的人力資源動(dòng)態(tài)管理體系。你要適應創(chuàng )新型人才，而不是讓創(chuàng )新型人才適應你的組織。

例如這些年人工智能很火，而360定位人工智能方向是好多年前，那時(shí)就和新加坡某大學(xué)合作，把大學(xué)整個(gè)人工智能教研室的教授全部請到了公司，這讓360在視頻領(lǐng)域處于全國領(lǐng)先的水平。這就是人才先行的戰略。

變革的時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰就是變化，但這卻也是HR能夠發(fā)揮價(jià)值的最佳時(shí)機，能幫助公司破繭重生，抓住新的機遇不斷成長(cháng)。

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