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　HR目前存在問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在于，如何把自己的身份從人事管理變成人力資源管理，在這個(gè)基礎上，幫助企業(yè)做好個(gè)體化的績(jì)效管理體系和企業(yè)能力素質(zhì)模型，從而真正實(shí)現幫助企業(yè)做好人力資源規劃的目的。

　　準確定位

　　人力資源管理者，需要做哪些事情呢？首先，我們需要界定人事管理、人力資源管理這兩者間的區別。

　　第一、進(jìn)行事務(wù)性處理，幫助員工安好“家園”，讓他們安心的在企業(yè)工作；企業(yè)內主要的設施不能遺漏；不能擁有沒(méi)有人管理的地方；擁有基本的辦公條件、基本的培訓、保險，人員溝通等人事管理分內的工作。目前在各大企業(yè)內，這部門(mén)事務(wù)性處理占的比例還很大，但這不是人力資源管理應體現價(jià)值的地方，或者體現更大價(jià)值的地方。

　　第二、做好人力資源規劃工作。人力資源部門(mén)要與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)一樣，就應該體現部門(mén)的使命和職責，作為一個(gè)職能體現對公司的貢獻與價(jià)值。除了事務(wù)層面的貢獻外，人力資源部門(mén)的貢獻在于抓住人，如何把人才吸引進(jìn)來(lái)，如何把人服務(wù)好，讓人在公司內做出成績(jì)，在人才流轉中做好把握，這是人力資源管理部門(mén)應做的最大貢獻。

　　未來(lái)一段時(shí)間內，人力資源管理者需要利用好自身的能力與掌握的信息量，分析企業(yè)需要什么類(lèi)型的人才，人才在什么地方能找到，通過(guò)什么途徑什么辦法來(lái)吸引這些人才，如何讓人才能安心的呆在企業(yè)作貢獻，這是人力資源管理與人事管理的不同點(diǎn)，也是能給企業(yè)帶來(lái)效益的利益點(diǎn)。

　　這兩者之間的平衡，在人力資源部門(mén)里面應有一個(gè)結構上的劃分，人力資源部門(mén)如果是人事部門(mén)轉型過(guò)來(lái)的，就人員結構安排上就需要有一個(gè)合理的分配。讓一部分人員從事原來(lái)的人事管理，另一部分人從事人力資源規劃管理。這樣做的目的在于，讓人事部門(mén)由原來(lái)的人事為主轉變?yōu)槿耸抗芾砼c人力資源規劃各有一定份額的機制，這也是解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

　　做好人力資源規劃

　　至于人力資源規劃應該怎么去做，是策略層面上的技術(shù)問(wèn)題，而非戰略層面上的問(wèn)題。作為人力資源部門(mén)經(jīng)理，應該具備怎樣的能力？如何變成領(lǐng)導眼里的紅人？問(wèn)題的關(guān)鍵在于解決人力資源規劃中存在兩大難點(diǎn)，第一、績(jì)效考核；第二、個(gè)人能力素質(zhì)模型，或者個(gè)人能力培養。即：如何設計一套科學(xué)合理，在組織內能運行的績(jì)效考核體系？怎樣去評價(jià)企業(yè)內每個(gè)人的能力和對企業(yè)文化的認同感。

　　目前，績(jì)效考核部分很多公司都在操作。其實(shí)，我們的核心問(wèn)題不在于有沒(méi)有指標，而在于指標有沒(méi)有去執行、落實(shí)，這是不同的兩個(gè)概念。當然，科學(xué)合理的指標體系也是關(guān)鍵因素，指標體系的來(lái)龍去脈搞清楚，這是一個(gè)基礎動(dòng)作，并不難。因此，績(jì)效考核最大的問(wèn)題不在于指標如何去設計而是指標如何去執行。不論是最早的KPI績(jì)效考核體系，還是平衡記分卡，還是現在的EVA考核體系，都是按照西方的考核思路制定的，這套思路其實(shí)并不符合中國人的思維習慣。

　　中國人傳統的的績(jì)效考核方式是，下屬寫(xiě)個(gè)工作總結，領(lǐng)導寫(xiě)個(gè)感性認識。這一中國人習慣用的思想匯報形式的考核，與西方的績(jì)效考核存在著(zhù)沖突，沖突的關(guān)鍵在于改變執行者執行過(guò)程中的思維方式，讓他們能夠把指標形式的考核方式變成日常的行動(dòng)原則，這是一個(gè)執行問(wèn)題而非一個(gè)思路問(wèn)題。

　　此外，關(guān)于能力素質(zhì)模型方面，現在大部分企業(yè)還沒(méi)有看清楚到底需要做什么，因此也便決定了還沒(méi)有開(kāi)始著(zhù)手去做?，F在市場(chǎng)上有很多個(gè)人能力的測評，軟件或問(wèn)卷，有些人力資源管理者已經(jīng)吸納這些測評工具作為他們人力資源執行過(guò)程中的一個(gè)幫手，但是我們需要搞清楚的是，這些工作與我們人力資源部門(mén)之間，與我們能力素質(zhì)模型之間的關(guān)系問(wèn)題。應該說(shuō)，如何去運用這些工具，如何去提升員工的能力與素質(zhì)，是值得探討的話(huà)題。

　　那么，能力素質(zhì)模型到底應該做什么事情？EIP工作流程系統最早從供銷(xiāo)、進(jìn)銷(xiāo)層系統變成最早的計劃調度系統，隨后演變成MIP、MIP2，最后變成現在的W/EMP，這個(gè)過(guò)程實(shí)現了兩個(gè)關(guān)鍵目標，生產(chǎn)調度計劃系統解決的是工作任務(wù)分解和計劃安排的事情，而MIP、MIP2解決的是有了計劃安排后，機器設備的能力能否滿(mǎn)足計劃安排的進(jìn)度問(wèn)題，所以一個(gè)是任務(wù)分解系統，一個(gè)是能力匹配系統。在人力資源管理內的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即績(jì)效考核和能力素質(zhì)模型，解決類(lèi)似的兩個(gè)問(wèn)題，績(jì)效考核解決的是指標分解，指標落實(shí)到人，指標執行過(guò)程，實(shí)際上它就是一個(gè)任務(wù)分解的過(guò)程，只是分解的是我們的戰略任務(wù)，達到的目的是戰略落實(shí)。同時(shí)，我們要去考察企業(yè)內部的人員有沒(méi)有能力去完成指標規定的動(dòng)作，這就是能力素質(zhì)模型需要解決的問(wèn)題。

　　企業(yè)的能力不同于個(gè)人的能力，不同點(diǎn)包括兩個(gè)層面，企業(yè)具有文化，個(gè)人必須認同企業(yè)的文化，達到企業(yè)上下行為的一致性，這是一個(gè)首要的能力；其次，個(gè)人需要在企業(yè)安排的生產(chǎn)生活環(huán)境下工作，生產(chǎn)生活環(huán)境會(huì )帶來(lái)便利性與不適應，他跟個(gè)人能力的發(fā)揮并不一樣。因此，企業(yè)必須要有自己的能力素質(zhì)模型，這與市場(chǎng)上流行的個(gè)人傾向、能力素質(zhì)、智利水平測試是有區別的，這些工具并不能直接拿到企業(yè)中運用。

　　總之，人力資源管理者要做出了人事管理之外更大的貢獻，或者讓老板更喜歡人力資源部門(mén)的工作結果，以至于更看重人力資源管理者，就需要從企業(yè)的績(jì)效管理體系和企業(yè)的能力素質(zhì)模型這兩個(gè)方面進(jìn)行考慮。值得強調的是，每個(gè)企業(yè)的這兩大方面，都具有個(gè)性化。幫助企業(yè)做好個(gè)性化的這兩大方面，才能真正實(shí)現幫助企業(yè)做好人力資源規劃的目的。

　　HR職業(yè)發(fā)展出路 人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展出路在哪里？首先需要對本職工作有一個(gè)清晰的認識，比如：人力資源到底在做什么事情，企業(yè)在做什么事情，在這兩方面清晰認識的基礎上，要對自己有個(gè)清晰的定位。

　　人力資源部門(mén)的定位有幾種。第一、人才基地，負責企業(yè)人才方面的各類(lèi)事務(wù)，這是HR的管轄范圍；第二、有一個(gè)清晰的服務(wù)者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產(chǎn)生效益，都需要通過(guò)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)才能產(chǎn)生效益，因此需要有服務(wù)意識；第三、成為企業(yè)的宣傳、溝通者，HR有義務(wù)去宣傳企業(yè)的文化、企業(yè)的規章制定以及較為正式的行為規范，此外，由于我們的服務(wù)對象是企業(yè)內的每一個(gè)人，因此HR必須要把企業(yè)的服務(wù)理念告訴給每一個(gè)人。

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