国产欧美一区二区三区另类精品|国产乱人伦AⅤ在线麻豆A|国禁国产you女视频网站|无码国产日韩精品一区二区密臂

1、績(jì)效管理做得不好，大多數時(shí)候都和績(jì)效管理本身關(guān)系不大，基本上是企業(yè)文化的問(wèn)題。

一個(gè)公司必須先有高績(jì)效的文化，才能真正做好績(jì)效管理，績(jì)效管理工具能起到的作用非常有限，也沒(méi)有哪個(gè)工具是最好的。

目前，現代企業(yè)的績(jì)效管理正處于十字路口，該往哪個(gè)方向走，誰(shuí)都不知道。

在績(jì)效管理領(lǐng)域，近年來(lái)一直在探討“去績(jì)效考核”，很多領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)踐了，但不是所有的企業(yè)都適合“去績(jì)效考核”。

能夠成功“去績(jì)效”的公司，往往之前都已經(jīng)建立了高績(jì)效文化。沒(méi)有高績(jì)效文化這一前提，員工沒(méi)有自驅的文化基礎，就算是形式上去掉了績(jì)效考核，主管仍然會(huì )偷偷地繼續做。

2、組織設計本身不能成為組織設計的目的，它的目的是為了響應變化。

當外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化、企業(yè)戰略進(jìn)行重大調整時(shí)，企業(yè)需要進(jìn)行組織設計，但太過(guò)頻繁反而有害無(wú)利。

組織設計的趨勢是從封閉走向開(kāi)放，當然也要承擔開(kāi)放體系可能隨之帶來(lái)的風(fēng)險。這個(gè)風(fēng)險不能依賴(lài)組織設計的進(jìn)一步改善來(lái)彌補，必須依靠強大的領(lǐng)導力和組織文化來(lái)進(jìn)行補充。

3、打造員工最佳體驗，將成為HR未來(lái)最重要的工作之一，未來(lái)有大量的機會(huì )和挑戰在這一領(lǐng)域出現。

HR要對新技術(shù)敏感，要不斷提升自己的設計思維和跨界融合的能力，要用全新的方式真正對企業(yè)的人才管理負責。HR也必須不斷打破自身的認知邊界，提升生命力和主人翁精神，引領(lǐng)因技術(shù)變革帶來(lái)的不可避免的人才管理轉型與突破。

做好企業(yè)文化

才能做好績(jì)效管理

Q：您在課程中提到：績(jì)效管理做不好，實(shí)際上是企業(yè)文化沒(méi)做好。那么組織要打造良好的企業(yè)文化，最關(guān)鍵的是什么？

我認為最關(guān)鍵的是，企業(yè)文化的提升來(lái)自于核心管理層認知邊界的不斷打破與重塑。他們認為是什么驅動(dòng)著(zhù)組織的有機發(fā)展？企業(yè)要如何和外部世界與環(huán)境發(fā)生聯(lián)系？組織的價(jià)值觀(guān)如何進(jìn)化和延展？這都需要核心管理層保持徹底的開(kāi)放，不斷挑戰自己的認知。

比方說(shuō)，如果組織里的核心管理層特別依賴(lài)權力分布，績(jì)效文化就很難驅動(dòng)。因為真正的高績(jì)效組織是“英雄不問(wèn)出處”的，價(jià)值觀(guān)和能力本身就應當是權力，而不是權力影響下的副產(chǎn)物。

高績(jì)效文化，從某個(gè)角度來(lái)說(shuō)就是在組織里降低權力影響。注意這不是說(shuō)降低某一個(gè)人的權力影響，而是權力本身的影響。組織要努力實(shí)現價(jià)值觀(guān)、行為和客觀(guān)評價(jià)能力的不斷提升。

企業(yè)文化就是，你到底相信什么，不相信什么？

如果企業(yè)的文化體系里不相信績(jì)效，那績(jì)效管理該如何做呢？所謂的企業(yè)文化，歸根結底就是核心領(lǐng)導者思想和價(jià)值觀(guān)的集合。如果一個(gè)公司的CEO非常強勢，那么他的價(jià)值觀(guān)取舍就是企業(yè)文化。很多企業(yè)嘴上一直在說(shuō)打造高績(jì)效文化，但是思想上總是邁不過(guò)不了“權力”這個(gè)坎兒。

所以說(shuō)，打造企業(yè)文化和改變核心人員的認知，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)其實(shí)就是一回事。

Q：您如何看待業(yè)內一直在討論的“去績(jì)效管理”呢？

“去績(jì)效管理”目前還沒(méi)有找到有代表性的最佳實(shí)踐。

索尼前常務(wù)董事天外伺朗寫(xiě)過(guò)一篇《績(jì)效主義毀了索尼》，這篇文章將索尼失敗的重要原因歸結為績(jì)效主義。他曾經(jīng)說(shuō)，原來(lái)的索尼是一個(gè)極具創(chuàng )新氣質(zhì)的公司，實(shí)施了績(jì)效管理之后，大家都跟著(zhù)KPI去了，對創(chuàng )新變得不感興趣，這直接扼殺了索尼的創(chuàng )新精神，最終導致了索尼在數字時(shí)代的失敗。

我相信他寫(xiě)這篇文章的目的不是在反對績(jì)效管理，而是在反對僵化的績(jì)效評價(jià)體系。不管怎樣，這篇文章引起了人們開(kāi)始對“績(jì)效管理”本身，特別是“低績(jì)效”關(guān)注。人力資源領(lǐng)域也從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始探討所謂的“去績(jì)效管理”，直面“績(jì)效管理”無(wú)效的大多數事實(shí)。

另外一個(gè)典型事件是通用電氣放棄強制分布和在“去績(jì)效管理”方面的嘗試?，F代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展幾乎是和通用電氣公司的成長(cháng)同步同頻的，通用電氣作為前世界五百強排名第一的企業(yè)，對績(jì)效管理理念的發(fā)展有非常大的影響。強績(jì)效管理里的“強制分布”，“末位淘汰”的概念都是從通用電氣慢慢走出來(lái)的，影響了世界上很多企業(yè)的管理實(shí)踐?，F在通用電氣的業(yè)績(jì)出現了大幅度下滑，他們也在尋找新的出路來(lái)重塑往日的輝煌。

其實(shí)開(kāi)始嘗試“去績(jì)效考核”的公司有很多，但都面臨著(zhù)一個(gè)普遍問(wèn)題就是，“沒(méi)有可替代的更好方法”，所以主管仍然在用自己的方法偷偷做。

以我的一個(gè)客戶(hù)公司為例，從高管到員工都在反應：

目前的績(jì)效管理體系，從設定目標到評估，整個(gè)過(guò)程非常繁重復雜，但實(shí)際的價(jià)值產(chǎn)出明顯不多，所以每個(gè)人都對這個(gè)流程怨聲載道。

他們嘗試了非銷(xiāo)售人員的去績(jì)效考核，但是發(fā)現這樣一來(lái)，員工更沒(méi)法管理了，因為企業(yè)之前沒(méi)有高績(jì)效文化這一前提，員工沒(méi)有自驅的文化基礎，所以不得不又回到最初的績(jì)效管理模式。

調整組織設計

快速響應市場(chǎng)變化

Q：組織設計是人力資源管理的核心工作之一，您在這個(gè)話(huà)題上有什么建議？

有一本很經(jīng)典的管理書(shū)籍叫《巨人如何倒下》，里面提到：

頻繁的組織設計就是一個(gè)企業(yè)走向衰亡的征兆之一。

組織設計的需要是由外部市場(chǎng)環(huán)境，競爭態(tài)勢和客戶(hù)需求的變化觸動(dòng)的，而調整組織結構是為了響應企業(yè)戰略調整。很多公司組織設計失敗的原因是開(kāi)始的期望就不對，或者目的不純，管理者希望通過(guò)組織設計的調整實(shí)現權力再分配的目的，這樣最后往往都以失敗告終。組織設計本身不能成為組織設計的目的，它的目的必須是為了響應和引領(lǐng)變化。

組織設計的整體趨勢是從封閉走向開(kāi)放，因為開(kāi)放必將激活組織活力。領(lǐng)先企業(yè)，尤其是技術(shù)驅動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都希望自己的組織實(shí)現從‘機械體’到‘有機體’的轉化。你看自然界，大自然是最有活力的，這個(gè)世界上不存在一個(gè)組織和系統比自然界更具備創(chuàng )造力、多樣性以及敏捷性。但大自然也是混亂的，失控的，這說(shuō)明開(kāi)放型組織也要承載一定程度的代價(jià)。

人力資源工作者要敢于參與組織設計，洞察組織設計的核心本質(zhì)，不斷推動(dòng)組織進(jìn)化，提高組織的開(kāi)放程度。

人工智能和AI時(shí)代

HR轉型之路怎么走？

Q：最近幾年，外部市場(chǎng)環(huán)境變化很快，HR們紛紛感受到危機，謀求各種轉型機會(huì )。您認為HR有哪些轉型方向？

有四個(gè)方向我認為是有巨大潛力的，但都談不上轉型。前兩個(gè)已經(jīng)存在了很久，需要進(jìn)一步提升；后兩個(gè)現在基本不存在，需要充分定義。

第1個(gè)是人力資源戰略伙伴HRBP。20多年前，Dave Ulrich（戴維·尤里奇） 提出人力資源三支柱模型后，這個(gè)角色就受到不斷關(guān)注，但現狀是目前市場(chǎng)上很難找到合格的人力資源戰略伙伴，大多數HRBP都不具備戰略思考的能力，離業(yè)務(wù)很遠，從事的仍是事務(wù)性、被動(dòng)反應型工作；

第2個(gè)是組織發(fā)展OD專(zhuān)家。這個(gè)角色的挑戰不是在于這個(gè)領(lǐng)域的人太多了，而是真正的專(zhuān)家太少了。OD是一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，但又不是一個(gè)專(zhuān)業(yè)，大量的OD專(zhuān)家都曾是培訓經(jīng)理或學(xué)習經(jīng)理，很多人缺乏內部顧問(wèn)的素質(zhì)和能力，很難驅動(dòng)OD項目的落地和實(shí)施；

第3個(gè)是HR數字化轉型專(zhuān)家。未來(lái)對HR的數據分析和數據化決策要求會(huì )越來(lái)越高，目前這部分人才極度匱乏。IT領(lǐng)域的人如果對跨界進(jìn)入HR數字化管理有興趣，前景將是非常廣闊；

第4個(gè)是員工體驗專(zhuān)家。這是我最為看好的眾多HR轉型的方向，如何把員工當做消費者來(lái)看待和分析？如何市場(chǎng)化人力資源的產(chǎn)品和服務(wù)？如何通過(guò)設計思維和員工，也就是內部的消費者一同共創(chuàng )？這些將是未來(lái)5-10年人力資源工作最重要的命題。傳統的HR以流程驅動(dòng)，很容易走向僵化，凡是僵化的工作，未來(lái)都可以交給人工智能去做，那留給HR的會(huì )是什么呢？借用凱文·凱利的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是藝術(shù)化創(chuàng )造和個(gè)性化服務(wù)，這些都和員工體驗分不開(kāi)。

總的來(lái)說(shuō)，HR的未來(lái)，是HR專(zhuān)家的未來(lái)，專(zhuān)業(yè)能力的大幅提升是HR必須要走的路。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）