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       如果現在有3個(gè)都已經(jīng)通過(guò)復試的候選人，老板問(wèn)你：“這3個(gè)人，你認為誰(shuí)是最合適的一個(gè)，為什么？”

估計很多HR會(huì )習慣說(shuō)出這三個(gè)人不同的優(yōu)勢和一些不足，而很少有底氣的回答老板，誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)一定是最匹配的那一個(gè)。

因為既然都已通過(guò)復試，說(shuō)明在某種程度上三個(gè)人是旗鼓相當的。那是不是就代表任意選擇一個(gè)都會(huì )很合適呢？

有研究證明，每10家初創(chuàng )企業(yè)中，有一半會(huì )在創(chuàng )辦后的一年內倒閉。以及在有的組織中，至少50%的高管和經(jīng)理會(huì )在擔任新職務(wù)的兩年之內失敗。

在分析這些數據時(shí)發(fā)現，絕大多數是因為企業(yè)做出了錯誤的招聘決策：他們錯誤地選擇了公司寄希望于開(kāi)創(chuàng )事業(yè)和獲取利潤的人員。

并且這是一件發(fā)生頻率很高的事，會(huì )產(chǎn)生相對較高的錯誤率，也就是說(shuō)，公司很多時(shí)候錄用了不合格的員工。這些錯誤，帶給公司的往往既有顯性也有隱性的經(jīng)濟損失。

所以，關(guān)于人的這三個(gè)真相，作為HR必須要知道。

一、人與人之間是非常不同的

我之前招過(guò)一個(gè)女性主管，有大企業(yè)的經(jīng)歷，也有專(zhuān)攻模塊的經(jīng)驗，并且在面試的時(shí)候態(tài)度非常好，溝通表達很好也樂(lè )于傾聽(tīng)，我覺(jué)得挺不錯的，然后就入職了。

可就在入職一兩周之后，就出現一些不良的端倪：

在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候，態(tài)度不是很好，覺(jué)得對方提的問(wèn)題很low懶得耐心作答。

在工作比較多比較雜的時(shí)候，就不太開(kāi)心，情緒波動(dòng)大。

所以，安排工作的時(shí)候，不僅要做好工作輔導，同時(shí)還要照顧她的情緒。

后來(lái)試用期沒(méi)過(guò)完就離職了，我又重新招聘了一位主管。

面試的時(shí)候，給我的感覺(jué)很?chē)乐?，不太能夠放松，語(yǔ)言表達也不是特別地流暢。但當時(shí)想招一名男性，加上對某些專(zhuān)業(yè)知識他還是有一定深度的認知，所以就錄用了。

沒(méi)想到入職后，卻給我了驚喜：

工作非常積極，經(jīng)常主動(dòng)加班，想在最短的時(shí)間內熟悉本崗位工作，根本不用我操心。

執行力特別強，交付的工作快速，質(zhì)量還很好。而且最關(guān)鍵的是，情緒穩定。

當我把這兩個(gè)人做了一些對比和分析之后，我得出了一個(gè)最大的發(fā)現：

一是，有時(shí)候你很看好的人，未必就真的做的很好。而那些似乎沒(méi)有特別亮點(diǎn)的人，也許還能帶給你驚喜。

二是，人與人之間有很大不同。尤其是在性格、態(tài)度和能力上。

首先是性格和態(tài)度。

內外向性格沒(méi)有好或不好，而是根據你崗位要求，什么樣性格的人最合適。比如客服的崗位，一定需要性格溫和，謙和，有很好的耐心和服務(wù)意識。

而如果是銷(xiāo)售，就不能太溫吞，而是性格鮮明一些，有明確的目標和狼性。

像上面這個(gè)案例，前者性格太急躁，耐心不夠，并且在一定情境下，工作態(tài)度并不好。而后者則更多是自我驅動(dòng)，性格也較為韌性，能有更多承擔和責任心。

其次是能力。

比如我們招聘不同級別的職位，要求的能力素質(zhì)，對能力的考察是不同的。

招聘低級職位，看重的是他們的學(xué)習能力，好的學(xué)習能力，能讓他們快速學(xué)會(huì )和應對崗位的必備技能；

而中級職位的應聘者，則更側重其解決問(wèn)題的能力，因為請您來(lái)就是要解決實(shí)際問(wèn)題的；

那對于高級職位的人，需要考察他們解釋數據和整合資源的能力；

對于領(lǐng)導崗位，商業(yè)敏銳性、戰略思維以及文化影響能力，都會(huì )顯得極為重要。

所以，你首先要敬畏招聘，因為人與人之間在很多方面是不同的，這樣你才會(huì )愿意去用心觀(guān)察、細心測量，不斷選拔出最為合適的那個(gè)人。

二、員工績(jì)效的差距其實(shí)

在錄用之前就已經(jīng)存在了

你會(huì )發(fā)現一個(gè)團隊里，往往有些員工工作很積極，不用你操心自己就能主動(dòng)匯報和交付工作，而有些員工總是要等著(zhù)你來(lái)催促，并且工作往往不讓人省心。

所以就有了績(jì)效評估結果的所謂“卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格”。

就是員工的工作績(jì)效各不相同，而且，這樣的差異還很大。

尤其是那些需要運用判斷力、謹慎性和創(chuàng )造力的崗位，工作績(jì)效的差別會(huì )更大。也就是當職位變得越來(lái)越復雜時(shí)，單個(gè)員工之間的工作績(jì)效的差別也越來(lái)越大。

而為了縮小甚至消除員工工作績(jì)效的差別，作為公司往往就需要制定各類(lèi)培訓計劃、績(jì)效改進(jìn)計劃、激勵機制、各種人事制度等等來(lái)進(jìn)行改善。

但這些“糾正”計劃往往是要花費巨額成本的。

面對這個(gè)狀況，作為管理者要清楚，員工之間有很大的績(jì)效差距雖然是正?，F象，但不是靠那些改善計劃就能完全消除的，與其被動(dòng)止損，而應在了解人與人差異的基礎上，從一開(kāi)始就要招聘和錄用更為合適的人才。

三、選到高績(jì)效員工

一定少不了“面試測評”

既然選拔合適的優(yōu)秀人才這么重要，那面試時(shí)的測量技術(shù)就是HR必須要學(xué)會(huì )的一把利器。

從20世紀50年代開(kāi)始，企業(yè)就引入了很多的測量技術(shù)，比如職業(yè)測試、面試、工作模擬、高管評估計劃等。

以及目前最為常用的人才測評、結構化的行為面試法、情景面試法等等。

但需要就不同的崗位特點(diǎn)和要求去選擇適合的測量工作，對應聘者興趣、動(dòng)機、熟練程度、心理能力、個(gè)性特點(diǎn)、身體條件等等方面所運用到的測量技術(shù)是不同的。

比如篩選軟件程序員崗位，采用演繹邏輯測量方法；銷(xiāo)售助理崗位則采用外向型性格測量方法；數據分析師則又采用定量推理測試，包括選拔管理者的風(fēng)格，也有很多不同的測量工具。

用來(lái)測量應聘者之間差別的方法不勝枚舉。無(wú)論哪一種工具，沒(méi)有最好，只有相對合適，且有些崗位需要幾種測量工具同時(shí)并用，精準度也會(huì )更高。

所以，關(guān)于人的三個(gè)基本真相就是：

1、人與人之間是非常不同的，HR必須了解人與人之間的這種差異；

2、人與人之間的這種差異，很大程度上決定了他們的績(jì)效的差距；

3、與其被動(dòng)改善績(jì)效差距，更應使用相關(guān)測量技術(shù)做好前端的人才選拔，來(lái)讓你做出正確的錄用決策。

雖然不可能保證百分百招對人，但通過(guò)對人有更多的研究發(fā)現、判斷認知，利用技術(shù)的力量，才能不斷地提升這種準確度，當你招對人的概率越來(lái)越高的時(shí)候，你才具備了真正的核心競爭力。

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