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不要小看了HR部門(mén)，它們可能是組織內部少數幾個(gè)掌握大量寶貴數據的部門(mén)之一。從員工個(gè)人基本資料到薪酬、績(jì)效、發(fā)展潛力，大量的信息都可以在HR系統里找到。

我們該如何像業(yè)務(wù)部門(mén)那樣，把這些寶貴的數據轉變成我們有效HR決策的依據呢？從數據分析的角度，可以考慮從以下5個(gè)方面入手：

1. 趨勢分析

很多數據的單個(gè)本身并不重要，但是只要我們持之以恒地收集這些數據，假以時(shí)日，當達到一定數量之后，它們就可能呈現出某種趨勢來(lái)。比如，組織在某個(gè)月的離職率可能并不高，但是假如連續幾個(gè)月的離職率都呈現升高趨勢，那就該敲響警鐘了。

做趨勢分析時(shí)，對人力決策有意義的指標有很多，其中包括：人均產(chǎn)值、人均利潤、新招聘人員質(zhì)量、人員勝任力差距、主動(dòng)離職率、績(jì)效評估結果以及員工敬業(yè)度調研得分等。

2. 對標（Benchmarking）

除了趨勢分析，把數據與組織外部的類(lèi)似數據進(jìn)行對比，也是更有效挖出數據背后含義的一種方法。舉個(gè)例子，某公司的離職率為15%，咋一看可能讓人覺(jué)得離職率偏高。但是，如果該公司所在行業(yè)的平均離職率都達到20%，你就會(huì )覺(jué)得這個(gè)15%也是可以接受的結果。

再比如，某互聯(lián)網(wǎng)公司在做內部員工薪酬的市場(chǎng)分析時(shí)，與高科技行業(yè)市場(chǎng)數據對標后，發(fā)現自己處于75分位，按說(shuō)這是一個(gè)非常有競爭力的結果。但是，再和企業(yè)所在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)細分市場(chǎng)的競爭對手對標后，薪酬水平便落到了50分位以下。顯然，想以這種薪酬水平吸引或留住員工，前景堪憂(yōu)。

3. 設定目標

任何值得衡量的指標都需要設定目標。什么樣的目標最有效？當然是要有足夠挑戰且有現實(shí)意義的目標。舉個(gè)例子，組織經(jīng)常喊出“減員增效”的口號，但是到底減多少人頭才是個(gè)頭？假如業(yè)務(wù)量要增長(cháng)20%，這個(gè)時(shí)候減員能保證業(yè)務(wù)的增長(cháng)率嗎？

合理的做法是，利用歷史數據的變化趨勢以及市場(chǎng)數據的對標來(lái)確定目標的基準水平，在此基礎上進(jìn)一步確定哪些是保底目標（base）、哪些是正常目標（reasonable）、哪些是挑戰目標（stretch）。

4. 設計數據儀表盤(pán)

數據太多、指標太多，容易讓人抓不到重點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候數據儀表盤(pán)便能發(fā)揮出重要作用。就像開(kāi)汽車(chē)一樣，里面的零部件成千上萬(wàn)，每一個(gè)環(huán)節都很重要，哪一個(gè)出了問(wèn)題汽車(chē)都會(huì )拋錨。但是，作為駕駛員，這些都是你隨時(shí)需要去關(guān)注的嗎？顯然不是。你只需要關(guān)注面前儀表盤(pán)上的幾項關(guān)鍵指標就可以了。

有數據意識的HR往往設計針對不同受眾的數據儀表盤(pán)。比如，以招聘工作為例，提供給高級管理層的數據儀表盤(pán)可能包括員工整體數量增長(cháng)和人均產(chǎn)值；提供給中間管理層的則包括崗位空缺比例和關(guān)鍵崗位招聘周期；而提供給HR團隊運營(yíng)團隊的儀表盤(pán)則包括：招聘渠道占比、人均招聘費用、候選人拒簽offer比例，等。另外需要注意的時(shí)，數據儀表盤(pán)必須保持實(shí)時(shí)更新的狀態(tài)。簡(jiǎn)單的數據儀表盤(pán)，用Excel就可以設計出來(lái)。

5. 結合業(yè)務(wù)結果

數據分析原則之一，就是要以業(yè)務(wù)結果為導向。評估一項人才發(fā)展項目，經(jīng)理和員工的滿(mǎn)意度打分很高固然可喜。但是，我們還應想到，這個(gè)項目運行后，到底對業(yè)務(wù)帶來(lái)了什么影響？真的幫助學(xué)員所在的業(yè)務(wù)部門(mén)提高了業(yè)績(jì)嗎？對他們的團隊有什么影響？敬業(yè)度和離職率發(fā)生了什么變化？等等。

實(shí)際的業(yè)務(wù)最終結果并不是總能獲取到的。但是，無(wú)論如何，我們必須盡最大的努力去建立假設，然后收集與最終實(shí)際結果相關(guān)的數據，通過(guò)趨勢和對標等分析手段來(lái)不斷地檢驗我們的假設。

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