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任何身份與職業(yè)都有段位的存在，尤其在當下這個(gè)無(wú)比現實(shí)而功利的時(shí)代，你的段位不僅決定你的話(huà)語(yǔ)權與影響力，更加決定你所能獲取到的物質(zhì)資料，即收入水平。

段位，字面意義上其實(shí)可以解釋為身段和地位，比較客觀(guān)準確的來(lái)說(shuō)，則相當于層次、層級，原來(lái)是用在象棋、圍棋還有跆拳道中的，很多游戲里也用來(lái)區分玩家和裝備的等級。

那么，HR的段位究竟如何區分和說(shuō)明呢？在正式解讀HR的段位之前，有必要先解釋一下分段的依據。

依個(gè)人來(lái)看，HR大致可劃分為三個(gè)段位。

HR一段

在能夠準確操作HR基本事務(wù)的基礎上，不時(shí)提出富有創(chuàng )造性的見(jiàn)解并可將其應用于流程的改良。

事務(wù)類(lèi)的工作多屬操作性，只要有SOP，即便是完全沒(méi)有經(jīng)驗的外行人，也能搞定。但是，作為一個(gè)一段HR而非職場(chǎng)小白，不僅需要熟練掌握操作流程，而且需要對各項流程形成自己的見(jiàn)解，也就是，清楚哪些流程可以略過(guò)，明白哪些流程可以?xún)?yōu)化，知道如何提高操作效率，并致力于結果的準確性與科學(xué)性。

比如，如何縮短招聘周期？如何提升招聘的有效性？如何降低用工風(fēng)險？如何維持培訓現場(chǎng)的紀律？如何做離職面談與分析？如何向領(lǐng)導提交工作報告？等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀(guān)察、領(lǐng)悟、分析、總結。

那么，對應一段的職位，一般來(lái)說(shuō)應為資深的HR專(zhuān)員，在他（她）們眼里，HR尚未形成整體概念，還是分散的模塊，但是也不用強求一段必須從全局上去理解和把握HR，只要他（她）能把自己負責的模塊做到精深即可。

HR二段

對于HR基本上有整體的概念了，也不再負責具體的操作類(lèi)事務(wù)，更多的是規劃、預算、盤(pán)點(diǎn)、總結、流程改造、渠道拓展，資源調配。

二段對應的職位，一般來(lái)說(shuō)為HR資深主管或經(jīng)理。

二段雖然下面有人，而且在很多小公司里其上面直接對應的即為公司CEO，但很多二段的工作并沒(méi)有達到其所在段位的要求，本人親眼見(jiàn)證不少公司的HRM還要充當招聘專(zhuān)員給普通應聘者打面試電話(huà)或者兼負薪資專(zhuān)員計算員工工資的任務(wù)。

50人以下的規模情有可原，但不少好幾百甚至上千人公司的HRM們也沒(méi)能從操作事務(wù)中完全脫身，類(lèi)似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級也罷，但如果上線(xiàn)直接是CEO，講真，這樣的組織里，HR不太可能發(fā)揮出它的優(yōu)勢與光芒，或者說(shuō)能夠獲取成功和附加值的幾率非常之小。

那么，以個(gè)人看來(lái)，作為一個(gè)理想的二段HR，除了需要具備整體的業(yè)務(wù)把握能力、團隊組建能力以及對下屬的引導能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對組織關(guān)系的動(dòng)態(tài)異常敏感，了解最新的專(zhuān)業(yè)理念與管理技術(shù)，與各家合作單位和地方相應層級保持關(guān)聯(lián)，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之中有一定的影響力。其中，最為關(guān)鍵的是，對內部人力資源的調控。

HR三段

不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)布局。

如果說(shuō)一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰略化的。

在三段的眼中，考慮任何有關(guān)HR的事務(wù)，都離不開(kāi)公司的總體戰略。他（她）必須能夠結合業(yè)務(wù)目標去規劃與配備公司的人力資源，雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的政策、方針以及中長(cháng)期的戰略規劃，以確保公司總體目標的實(shí)現。

他（她）必須保持與CEO的同步，準確的說(shuō)不止有CEO，還要保持與CFO、CTO等所有部門(mén)最高主管的同步。而他（她）所對應的職位，不該僅為HRD，更應該是一個(gè)CHO。不得不承認，職場(chǎng)是一個(gè)很現實(shí)的地方，差隔一個(gè)層級，對話(huà)往往就沒(méi)那么順暢。

三段HR的根本任務(wù)是確保并促使公司整體目標的實(shí)現，轉化為現實(shí)工作，便是：除了讓公司的人力資源發(fā)揮出具有競爭力的優(yōu)勢之外，還要做到對CEO工作的有力支持與輔佐。

CEO也不是圣人，而且作為公司的最高決策者，他（她）要對公司的總體成敗負責，其擔負的壓力非其他人所能比。所以，作為同樣處于決策層的核心成員，三段HR必須要對CEO的決策予以強有力的支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉化為組織成員的實(shí)際執行。

除此之外，三段HR有義務(wù)幫助CEO建立在組織中的個(gè)人形象，CEO的個(gè)人形象不僅會(huì )影響到整個(gè)公司的執行力與凝聚力，甚至有可能影響到組織目標的最終實(shí)現。打個(gè)比方，如果員工心目中的CEO缺乏威信與領(lǐng)導力，得不到組織成員的認可，那么，他的決策下達后，所有人會(huì )不假思索地去全力執行嗎？

所以，三段HR已經(jīng)不單純是一個(gè)HR了，作為踏入組織權力中心的成員之一，他（她）也是公司的領(lǐng)導者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。

除了輔佐CEO決策，三段HR的核心工作是培養并促使組織發(fā)揮出自身人力資源的優(yōu)勢，說(shuō)白了就是軟實(shí)力的構筑。那么什么是軟實(shí)力呢？一切無(wú)形無(wú)價(jià)卻對目標的實(shí)現和競爭力的強弱產(chǎn)生巨大影響的東西都可謂是軟實(shí)力，比如：?jiǎn)T工的向心力、執行力、創(chuàng )造力；CEO的領(lǐng)導才能；高管之間的協(xié)作度；品牌、形象、客戶(hù)效應……

事實(shí)上，一家公司的成敗，很多時(shí)候真的無(wú)從分清究竟是軟實(shí)力還是硬實(shí)力所起到的作用更大。

上面所說(shuō)的是三段HR的職責與段位要求，但現實(shí)中大多是這樣的情況，即：本該做二段的HR實(shí)際做著(zhù)一段的工作，本該做三段的HR卻做著(zhù)二段的工作。我認識一個(gè)800多人公司的HRD（公司未設CHO，HRD直接向CEO匯報），他的工作不是輔佐CEO，也不是構筑軟實(shí)力，而是天天坐在自己的辦公室里盤(pán)點(diǎn)人頭、統計報表、審核數據、撰寫(xiě)報告。

事實(shí)上，很多HR自己也認為這就是他們的全部重要工作，仿佛離了這些會(huì )顯得有點(diǎn)無(wú)所適從。當然，我不是說(shuō)這些工作不重要，但作為一個(gè)高段位的HR，這些真的不是最重要的。我見(jiàn)過(guò)把報表做得非常細致，部門(mén)工作安排得妥妥當當，說(shuō)起如何避稅頭頭是道，甚至能背下整部勞動(dòng)法的一些從業(yè)多年的HR們，他們看上去非常自信（起碼表面上非常自信），但我看不到他們的貢獻究竟在哪里，如果一定要說(shuō)貢獻，無(wú)非是確保了本職工作的井井有條，除此之外，沒(méi)有任何附加值。

最后總結一下：

? 一段HR應在嫻熟的操作與統計能力基礎上，具備初步的分析與整合能力；

? 二段HR在分析與整合能力基礎上，需擁有一定的塑造與影響能力；

? 三段HR在塑造與影響能力之外，還需擁有決策和控制能力。

其實(shí)，對于一個(gè)中等規模且不含事業(yè)部的組織來(lái)說(shuō)，HR劃為三級恰好。最高級（三段）決定做什么以及要不要做；中間級（二段）考慮并部署如何去做；初級（一段）照著(zhù)部署去做就可。

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