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HR:薪酬設計，八項注意

2018-09-07 閱讀次數: 1597


【牛津管理評論-訊】薪酬是一個(gè)極其敏感的話(huà)題，做好薪酬體系的設計與管理不是一件容易的工作，如果出現一些設計紕漏或管理措施欠妥，就可能會(huì )影響到勞資關(guān)系的穩定，輕則影響員工的工作積極性，說(shuō)嚴重點(diǎn)會(huì )影響到企業(yè)的穩定和可持續發(fā)展。
 
　　如何設計具科學(xué)性、合理性、系統性的薪酬體系，做到按勞分配，多勞多得，公平公正呢?HR薪酬經(jīng)理在設計薪酬體系時(shí)，要注意以下八項細節：
 
　　1注意薪酬結構要合理
 
　　薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績(jì)效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績(jì)效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來(lái)說(shuō)一般是通用型，滿(mǎn)足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來(lái)分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準確的崗位評估，來(lái)體現職位薪水的高低，滿(mǎn)足員工內部薪資平衡心理，績(jì)效薪是根據績(jì)效結果的達成，來(lái)確定績(jì)效工資多少，企業(yè)內不同層次的員工，績(jì)效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬于內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
 
　　2注意薪酬水準具競爭力
 
　　薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準低于當地同類(lèi)型企業(yè)和行業(yè)市場(chǎng)水準，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會(huì )等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的實(shí)現。
 
　　3注意執薪公正，做到同工同酬
 
　　如果一個(gè)企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì )認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì )產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話(huà)，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會(huì )太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
 
　　4注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
 
　　如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會(huì )都沒(méi)有，而有些員工卻無(wú)事可做，喝茶聊天，這說(shuō)明崗位工作分析出了問(wèn)題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問(wèn)題。長(cháng)此以往，公司的員工一定會(huì )是牢*滿(mǎn)腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理
 
　　5注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
 
　　中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價(jià)值確實(shí)不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個(gè)公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開(kāi)展。
 
　　6注意調薪有依據，績(jì)效考評公正、公平
 
　　企業(yè)內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會(huì )動(dòng)搖部分員工的信心。尤其是毫無(wú)根據地隨意調薪，或績(jì)效評估不公正，都會(huì )導致員工對企業(yè)的薪酬系統產(chǎn)生懷疑，甚至不滿(mǎn)，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
 
　　7注意薪資計算準確，發(fā)放及時(shí)
 
　　企業(yè)不能夠做到準時(shí)發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現錯誤，都會(huì )導致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問(wèn)，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時(shí)拖欠員工薪水也違反勞動(dòng)法律法規，得不償失。
 
　　8注意公司利潤與員工適當共享
 
　　企業(yè)是個(gè)利益共同體，利潤大家創(chuàng )造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績(jì)的員工進(jìn)行分享。同時(shí)，注意分配的度。如果分給員工的過(guò)少，可能會(huì )導致員工不滿(mǎn)，影響員工工作的積極性;分給員工的過(guò)多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿(mǎn)足長(cháng)遠發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。一般優(yōu)秀企業(yè)如華為、TCL、聯(lián)想等企業(yè)都會(huì )拿出10-20%的利潤來(lái)進(jìn)行對員工分配，這同期股期權的激勵還不一樣。




來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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