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HR必知的績(jì)效管理三階段

2018-09-10 閱讀次數: 1638

企業(yè)無(wú)論提供服務(wù)還是銷(xiāo)售產(chǎn)品，都是一個(gè)投入與產(chǎn)出的綜合體，投入產(chǎn)出比是基本要求。管理是為了提高效率，進(jìn)而提高投入產(chǎn)出比，績(jì)效管理更為直接，企業(yè)的一切活動(dòng)都要與其目標或標準比較，有比較才有鑒別。
      不論何種行業(yè)或企業(yè)處于何種發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的績(jì)效管理要經(jīng)歷下列這樣一個(gè)圖譜，分為三個(gè)階段。
1、職責管理
企業(yè)不論大小，其基本職責類(lèi)型是一樣的。同樣的職責，在小微型企業(yè)，數年才有一次事務(wù)需要處理，因而一人多職，而在中大型企業(yè)，這樣的職責會(huì )衍生出若干子職責，職責下的事務(wù)需要多人協(xié)作才能完成，并且這些事務(wù)接踵而至。
企業(yè)的業(yè)務(wù)擴張或規模擴大會(huì )帶來(lái)同類(lèi)職責的增加，而職責類(lèi)型和結構的變化更多是企業(yè)的戰略調整或變革所致。
(1)職責梳理，職責的基本特征是模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，憑經(jīng)驗或約定俗成來(lái)確定職責不可避免，而且企業(yè)也在不斷發(fā)展和變革。職責優(yōu)化是職責管理的基礎內容，職責優(yōu)化就是多角度分析職責及其關(guān)系，減少職責交叉、重疊、遺漏或缺失，提高職責的系統性及其與企業(yè)活動(dòng)的匹配性。
(2)定崗定責，職責梳理之后，根據相近性原則和專(zhuān)業(yè)性原則，一些功能相近、邏輯密切聯(lián)系，履職位置相近的職責組成一個(gè)崗位。崗位有約定俗成的名稱(chēng)，但在不同企業(yè)崗位內容有些大同小異，有些迥然不同。定崗定責就是要事事有崗位，事事有人管。
(3)建立職位體系，崗位具有其內在內容——崗位職責的相同特征，模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性。在小型企業(yè)，職位數量有限，職位體系比較簡(jiǎn)便，而在中大型多元化企業(yè)，職位體系管理不可或缺。
職責管理是績(jì)效管理的基礎，職責管理強調以事管人，強調人適應崗位，人能不能適應崗位的職責，這就是職責管理的另一內容——崗位任職資格要求。
2、績(jì)效考核
相同崗位職責由具有相同的崗位任職資格的人來(lái)履行，結果是否一致?顯然不一致，并且這種差異主要來(lái)源是個(gè)體的主觀(guān)能動(dòng)性，或個(gè)人的能力和態(tài)度。
(1)考核標準化，績(jì)效考核或評估是一個(gè)比較過(guò)程，包括考核程序和考核內容標準化。相同的崗位職責，可以從不同角度問(wèn)責或考核?？己司褪菍⑷说男袨榛蚱浣Y果與職責相關(guān)的目標或標準相比，而不是人比人。與職責相關(guān)的目標或標準事先確定必然要關(guān)注職責的模塊功能性、層級性和關(guān)聯(lián)性，否則考核失去意義或價(jià)值。
(2)定性與定量平衡，在確定績(jì)效考核的指標和目標時(shí)，時(shí)常都提到一個(gè)SMART(具體化、可測量、可實(shí)現、可靠的、時(shí)限的)原則?？?jì)效考核測量分為兩方面，一是結果的測量，現代量度提供了現成的方法，另一方面是行為測量，而現代心理與行為的測量統計學(xué)無(wú)疑為績(jì)效測量和評估提供了理論基礎。同時(shí)績(jì)效考核也具有了較為成熟的技術(shù)工具。所有這些，最為重要的是職責的目標要求，當過(guò)于追求其中的“可測量的”要求時(shí)，績(jì)效考核容易偏離了職責的模塊功能性的基本特征。
(3)考核的結果運用，考核的結果與獎金、晉升和培訓等掛鉤起來(lái)，如何掛鉤、掛鉤的幅度有多大，這樣的掛鉤是否有助實(shí)現績(jì)效提升的期待?？?jì)效考核行為結果，期待人們關(guān)注績(jì)效實(shí)現過(guò)程并追求績(jì)效的結果。當員工不能將考核結果歸因為可控的內部和外部因素時(shí)，考核的結果充其量是績(jì)效公平感的指標，但不具有所期待的激勵作用。
績(jì)效考核是績(jì)效管理的關(guān)鍵，績(jì)效考核強調以人管事，以成敗或差異論英雄，這種差異哪怕只是一點(diǎn)點(diǎn)。
3、績(jì)效改進(jìn)
員工的崗位職責相對固定，工作任務(wù)在不斷變化，但都是常態(tài)的?？?jì)效考核數據似乎感受不到企業(yè)外部的社會(huì )和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，比較直接的恐怕只有業(yè)務(wù)訂單的起伏和采購商的調整。
當公司員工的個(gè)人績(jì)效目標和公司整體績(jì)效目標實(shí)現情況呈現于眼前時(shí)，通常只看到每個(gè)人或部門(mén)的考核得分或考核等級，哪些指標或目標未能達標，實(shí)際與目標的差距到底多大，原因是什么?
(1)績(jì)效分析，績(jì)效分析是改進(jìn)的基礎，分析內容包括當前的實(shí)際完成情況與績(jì)效目標比較，與績(jì)效考核的歷史數據相比，與相關(guān)部門(mén)和崗位的績(jì)效考核相比較，以及公司績(jì)效指標與目標設置對當前考核的影響分析;分析方法包括數據比較、個(gè)人訪(fǎng)談和討論及資料調查等。
(2)設計改進(jìn)方案，在績(jì)效分析的基礎上，績(jì)效改進(jìn)方案有三個(gè)層面，即個(gè)體的、團隊的和組織的。通常我們提及的績(jì)效改進(jìn)主要是指個(gè)體的和團體的，這些改進(jìn)方案涉及面小，比較容易控制在短期內可以形成措施加以解決;而組織層面的改進(jìn)方案涉及面廣，涉及公司經(jīng)營(yíng)管理模式或戰略選擇需要公司高層形成共識，而后才能制定改進(jìn)方案，形成措施就更需要一些時(shí)日。
(3)改進(jìn)輔導與跟蹤，通常認為考核什么，員工就做什么。而當員工不知道怎么做的時(shí)候，考核就失去了導向作用?；蛘哌@時(shí)候員工做的越多，錯的越多。改進(jìn)輔導就是輔導員工調整原有的工作方法或工作思路，讓員工按照有助于或促進(jìn)實(shí)現績(jì)效目標的工作方法來(lái)工作;改進(jìn)跟蹤就是在一些流程或事務(wù)處理過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行把控，及時(shí)發(fā)現、糾正問(wèn)題。
績(jì)效改進(jìn)是績(jì)效管理的核心，強調績(jì)效實(shí)現過(guò)程作為主體的人與客體的事之間的協(xié)同進(jìn)步，發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，讓人掌握、運用事物的特點(diǎn)和發(fā)展規律。






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