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HR做好這點(diǎn)，不必擔心人才離職

2018-10-17 閱讀次數: 1666

很多HR被人才離職搞得頭都大了，也沒(méi)辦法緩解人才的離職。
但其實(shí)，我們在預防人才離職的同時(shí)，也可以思考怎么樣讓人才就算離職了，也還是可以繼續為我們創(chuàng )造價(jià)值。
我們首先思考一下，企業(yè)為什么要做人才離職管理？
一是爭取讓有可能留下的人才留下；
二是讓不愿意留下或不該留下的人才不要帶著(zhù)情緒離開(kāi)；
三是通過(guò)離職員工反饋出的問(wèn)題，使企業(yè)的流程或制度得到改善。
其實(shí)還有一個(gè)更重要的作用，就是人才離職之后，能夠繼續為企業(yè)貢獻價(jià)值。一家公司對已經(jīng)離職人才的態(tài)度和管理，能夠看出這家公司的格局。

2014年11月27日上午，阿里巴巴召開(kāi)了一個(gè)讓國內許多大型企業(yè)震驚的會(huì )議——離職員工大會(huì )。這個(gè)會(huì )議聚集了2000名曾經(jīng)在阿里服務(wù)的員工，其中最遠有美國趕來(lái)的。
馬云在這個(gè)大會(huì )說(shuō)：“你們去騰訊、京東，阿里不會(huì )生氣。只希望你把阿里‘讓天下沒(méi)有難做的生意’的使命感帶過(guò)去。阿里的工號是保留的，每個(gè)工作過(guò)的員工都有自己的工號，哪怕只工作過(guò)1天。我一直相信，會(huì )有這么一天，外面的阿里人比公司里的多?！?/span>
領(lǐng)英（LinkedIn）的創(chuàng )始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在《聯(lián)盟》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）這本書(shū)中提出，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)與員工之間應該從商業(yè)交易轉變?yōu)榛セ蓐P(guān)系，需要建立起一種互惠互利、共生共贏(yíng)的結盟關(guān)系。
企業(yè)應該告訴員工，“只要你忠誠于客戶(hù)價(jià)值、為公司創(chuàng )造更多的價(jià)值，公司就會(huì )讓你收獲更多”。員工也可以告訴企業(yè)，“如果公司幫助我發(fā)展我的事業(yè)，我也會(huì )盡我所能幫助公司發(fā)展壯大?！?/span>
企業(yè)與員工的關(guān)系應該更像是劇組和演員的關(guān)系。雙方在合同期內時(shí)，可以相互合作、信守合約。合同到期后，彼此可以繼續合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企業(yè)和人才之間也可以保持著(zhù)持續的聯(lián)系和良好的關(guān)系。
著(zhù)名的麥肯錫公司（McKinsey & Company）的許多業(yè)務(wù)都是由自己的前員工牽線(xiàn)搭橋的。麥肯錫公司把員工離職當成是“畢業(yè)離?！?，他們?yōu)榍皢T工建立了一個(gè)名字叫“麥肯錫校友錄”的信息庫，麥肯錫會(huì )定期更新他們的職業(yè)變動(dòng)情況，繼續保持著(zhù)良好的關(guān)系。
而這些曾經(jīng)離開(kāi)麥肯錫的人，他們活躍在各行各業(yè)，成為了不同領(lǐng)域的精英人才，其中有很多后來(lái)成為了 CEO、高管、教授或政治家。他們會(huì )繼續為老東家提供寶貴的信息、情報、人脈，會(huì )直接或間接促成訂單，為麥肯錫的發(fā)展做出了巨大的貢獻。
另一家有類(lèi)似做法的公司是貝恩公司（Bain Capital），這家公司的人力資源部設立了專(zhuān)人負責“前雇員業(yè)務(wù)”。這位專(zhuān)員會(huì )定期跟蹤貝恩前雇員的生涯變化，會(huì )定期與他們聯(lián)絡(luò )，告訴他們貝恩公司的最新進(jìn)展，會(huì )組織、邀請他們參加聚會(huì )活動(dòng)。
貝恩公司的執行董事湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）曾說(shuō)過(guò)：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng )造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶(hù)或商業(yè)伙伴?！?/span>
世界一流的設計和建筑公司甘斯勒公司的創(chuàng )始人甘斯勒（Gensler）說(shuō)：“人們在職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候會(huì )因為各式各樣的理由離開(kāi)我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區’等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持與大家的關(guān)系，因為他們中許多人最后可能決定回來(lái)。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來(lái)后會(huì )令人難以置信地投入工作中?！?/span>

與這些著(zhù)名的國外企業(yè)類(lèi)似，除阿里外，國內的許多企業(yè)也組織了官方或非官方的離職員工聯(lián)盟，比如百度公司的“百老匯”、騰訊公司的“單飛企鵝俱樂(lè )部”和“南極圈”、美的公司的“北美洲”、南方報業(yè)集團的“南友圈”。
這些社群建立的初衷原本是以聯(lián)絡(luò )感情、嫁接資源為目的，隨著(zhù)人數增多，逐漸形成了一個(gè)個(gè)很有特色的社群。2014年，“南極圈”的創(chuàng )始人潘國華甚至把南極圈注冊為公司。騰訊的網(wǎng)點(diǎn)通開(kāi)放平臺、應用寶、“200億流量”分發(fā)活動(dòng)等都向“南極圈”成員傾斜，并投資了“南極圈”。
此外，網(wǎng)易、盛大、人人網(wǎng)、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、獵豹、華為、清科、巨人、1號店、房多多、開(kāi)心網(wǎng)、趕集網(wǎng)、Hao123、同程旅游、飛信、中國移動(dòng)等這些公司也都有自己的離職員工聯(lián)盟。離職后的優(yōu)質(zhì)人才同樣是社會(huì )所需要的，當他們能夠有方式聚集在一起的時(shí)候，必將產(chǎn)生具大的商業(yè)價(jià)值。
許多離職員工會(huì )選擇創(chuàng )業(yè)，有做原來(lái)公司上下游產(chǎn)業(yè)的、有做互補產(chǎn)業(yè)的、有做競爭產(chǎn)業(yè)的，這種優(yōu)秀人才的流失讓許多公司都非常頭疼?？扇绻灸軌蛟谒麄冸x職創(chuàng )業(yè)前做些什么，甚至鼓勵內部員工創(chuàng )業(yè)，也許會(huì )收到很好的效果。
比如，2016年4月， Google公司開(kāi)始建立內部的創(chuàng )業(yè)公司孵化器Area 120，這個(gè)計劃將允許員工研發(fā)自己感興趣的項目。員工可以申請加入孵化器，如果員工的項目獲批，Google將允許員工成立公司，并投資自己?jiǎn)T工的新項目。微軟公司（Microsoft）也有類(lèi)似的項目，叫微軟車(chē)庫（The Microsoft Garage）。
海爾打造的“眾創(chuàng )空間”，也是同樣的原理。海爾公司的設想是未來(lái)公司有三種人，平臺主、小微主、創(chuàng )客。海爾的目標是變?yōu)橐粋€(gè)平臺型企業(yè)，原來(lái)在冊的員工變?yōu)椤霸诰€(xiàn)員工”，根據用戶(hù)訂單“按單聚散”、自主經(jīng)營(yíng)。利用這種方式，海爾也將不僅局限于“在線(xiàn)員工”，還可以吸引并利用更多的社會(huì )資源。
 
正確的認識人才離職管理，是把思維由“雇傭”向“結盟”轉變，把“打工”向“交往”轉變，把“離職”向“暫別”轉變。
根據優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，要做好離職以后人才的管理，我們可以做好這四點(diǎn)：
1.建立離職員工的人才庫，定期更新；
2.與離職員工保持溝通，并建立持續、良好的關(guān)系；
3.與離職員工分享公司近期取得的發(fā)展與進(jìn)步；
4.為在職或離職員工打造創(chuàng )業(yè)孵化器。
企業(yè)一定要正確的對待人才離職，與其用傳統的思維、固執的心態(tài)、僵化的態(tài)度去看待這件事，不如接受這種流動(dòng)，用更加開(kāi)放的態(tài)度、更加包容的心態(tài)去激活離職員工這筆隱形的資產(chǎn)。



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