當企業(yè)擴張壯大到一定階段之后，必然會(huì )走上規?；牡缆?，例如在異地城市開(kāi)辦分、子公司。那么今天我們就來(lái)聊一聊如何做好分、子公司的績(jì)效話(huà)題。如果你是集團公司的績(jì)效負責人，如何保證集團的績(jì)效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的績(jì)效負責人，如何在集團公司的績(jì)效方向上，實(shí)施更符合分公司特色的績(jì)效管理呢？
當公司只有100人的時(shí)候，管理起來(lái)很方便，不論是推績(jì)效管理還是推其他的管理模式，老板大筆一揮或者一聲令下，全部人都要照著(zhù)做。如果公司新業(yè)務(wù)模塊不斷生成和發(fā)展，分子公司不斷擴張，規模到了1千人呢、1萬(wàn)人、10萬(wàn)人的時(shí)候，怎么辦呢？怎么在這么多人中推行績(jì)效管理呢？
集團公司不論是要實(shí)現對分子公司的管控，還是績(jì)效管理的推行，依靠管理機制、制度、規范、流程、檢查等這些當然很重要。該上的，一定要上；該有的，一定要有。今天說(shuō)一點(diǎn)很容易被HR們忽略的角度——企業(yè)文化。
其實(shí)，企業(yè)文化決定了績(jì)效管理能不能有效的實(shí)施。實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程，也是對企業(yè)文化傳承和發(fā)揚的過(guò)程，并能夠在一定程度上，影響企業(yè)文化。這一點(diǎn)，從曾經(jīng)的超大規模公司IBM績(jì)效管理的推行就能看出這一點(diǎn)。
IBM歷史上人數最多時(shí)，全球有超過(guò)41萬(wàn)名員工，分、子公司不計其數，人夠多吧？這么大的人員數量，這么大的管理跨度，按理說(shuō)IBM推行績(jì)效管理應該非常困難。事實(shí)上，剛開(kāi)始的時(shí)候也確實(shí)是如此。IBM歷史上遭遇過(guò)至少3次大的經(jīng)營(yíng)管理失敗，內部管理曾經(jīng)也比較混亂。后來(lái)，關(guān)于經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中“思想統一”問(wèn)題，IBM就是付諸于企業(yè)文化來(lái)實(shí)現的。
IBM公司的創(chuàng )始人沃森（Thomas?J?Watson）最早把IBM的企業(yè)文化定義為“尊重個(gè)人”。在郭士納（Louis V. Gerstner）接任總裁之后，為了改善當時(shí)IBM的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，逐漸把IBM的企業(yè)文化與績(jì)效管理聯(lián)系在一起，提出“高績(jì)效文化”的企業(yè)文化理念。
高績(jì)效文化強調員工“力爭取勝、快速執行和團隊精神”。IBM鼓勵員工追求卓越，期望激發(fā)員工的潛能，達到高績(jì)效。
在IBM，一談起績(jì)效，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)是：“讓業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)”（Performance Says）。
為了貫徹這種高績(jì)效文化， IBM的績(jì)效管理體系是以一種被稱(chēng)為“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾”（PBC，Personal Business Commitments）的項目為中心來(lái)開(kāi)展和運作的。PBC是由工作成功的結果、怎么成功的過(guò)程以及整個(gè)團隊達成的目標三個(gè)部分裝成。
IBM的PBC承諾可以分成三個(gè)具體層面：
1.對結果的承諾
IBM鼓勵員工贏(yíng)得市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位，強調員工保持銷(xiāo)售目標的結果和市場(chǎng)占有率。每名職工在做績(jì)效承諾時(shí)，必須要保持贏(yíng)的心態(tài)，發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，把能夠通過(guò)個(gè)人的努力和團隊的協(xié)作所能達到的結果層面的承諾列清楚。
2.對執行的承諾
IBM公司永遠強調執行，只有承諾、目標和計劃是遠遠不夠的，更重要的，是要堅決的執行。對計劃執行的過(guò)程，反映了員工的能力和素質(zhì)水平，是員工自我管理和自我挑戰的過(guò)程。通過(guò)執行的過(guò)程，IBM的業(yè)務(wù)流程也得到了進(jìn)一步的強化。
3.對團隊精神的承諾
團隊協(xié)作讓IBM內部能夠相互溝通、共同進(jìn)步，一起完成工作中的任務(wù)目標。IBM矩陣式的組織管理模式就是為了更好的完成項目任務(wù)和團隊協(xié)作而出現的。通過(guò)項目，將多個(gè)部門(mén)的人才資源整合到同一個(gè)項目組，充分發(fā)揮項目組的優(yōu)勢，充分利用資源。在項目中遇到困難，成員之間也可以實(shí)施相互幫助。有時(shí)候為了解決某個(gè)困難，甚至可以在世界層面尋找專(zhuān)家，征求意見(jiàn)。
IBM的高績(jì)效文化，直接落實(shí)到了績(jì)效管理的層面。
IBM的績(jì)效管理做法，又影響著(zhù)高績(jì)效文化。企業(yè)文化和績(jì)效管理相互支持，相互推動(dòng)。在這種背景之下，最終讓績(jì)效管理得以有效的推行和實(shí)施。
如果某公司的企業(yè)文化強調業(yè)績(jì)導向，那么如IBM公司一樣，績(jì)效管理的過(guò)程中也應當體現業(yè)績(jì)導向。在績(jì)效指標中，業(yè)績(jì)相關(guān)的結果類(lèi)指標（比如銷(xiāo)售額、毛利額、利潤額、市場(chǎng)占有率等）的權重應當設置的權重較高。
如果某公司的企業(yè)文化強調創(chuàng )新意識和行為，那么績(jì)效管理實(shí)施的模式也應當體現創(chuàng )新。在績(jì)效指標中，創(chuàng )新相關(guān)的結果或者行為指標（比如設計新產(chǎn)品、嘗試新方法、采取新工藝等）就應當占有較高的權重。同時(shí)，公司應當包容職工可能因為創(chuàng )新而帶來(lái)的損失。
如果某公司的企業(yè)文化強調產(chǎn)品始終如一的質(zhì)量，那么績(jì)效管理本身也要注意管理的質(zhì)量?？?jì)效指標設置時(shí)，要注意體現質(zhì)量相關(guān)的指標（比如產(chǎn)品合格率、不良品出現率、顧客產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題投訴比率等）所占的權重應當相對較大。
只有當企業(yè)文化和績(jì)效管理的導向完全一致時(shí)，績(jì)效管理工作的實(shí)施才能夠順利，才能夠傳承企業(yè)文化。通過(guò)績(jì)效管理工作的實(shí)施，也能夠將企業(yè)文化深深的扎根在職工的心中。讓企業(yè)文化不僅僅是口號，更是員工提倡的行為。
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