01
績(jì)效管理中經(jīng)常會(huì )出現公司的總經(jīng)理或者公司的最高管理層很重視績(jì)效管理，通常這也是這個(gè)績(jì)效管理能在公司開(kāi)始實(shí)施的原因。
這時(shí)候，人力資源部也為績(jì)效管理的實(shí)施做出了很多的努力。
但是各部門(mén)的管理者或者是員工認為績(jì)效管理是公司強加在自己身上的，根本就不是自己的工作職責，而是人力資源部的事。對于績(jì)效管理，業(yè)務(wù)部門(mén)認為是在“幫”人力資源部做事。
有的部門(mén)管理者認為績(jì)效管理浪費時(shí)間，影響了自己部門(mén)正常的業(yè)務(wù)開(kāi)展。
有的部門(mén)管理者給下屬實(shí)施評價(jià)之后，引起了下屬對自己的意見(jiàn)，他自己又不愿意面對這種下屬的意見(jiàn)，所以想把績(jì)效管理工作全部推給人力資源部來(lái)做。
有的部門(mén)管理者干脆沒(méi)有任何理由的拒絕執行。
這些情況，都可能最終導致績(jì)效管理工作流產(chǎn)。
績(jì)效管理是全公司的事，絕不是人力資源一個(gè)部門(mén)的事。人力資源部門(mén)只是績(jì)效管理的組織協(xié)調部門(mén)，各級管理者才是績(jì)效管理的主角，各級管理者既是績(jì)效管理被考核者，也是其下屬績(jì)效管理的考核者。但是業(yè)務(wù)部門(mén)不配合這種情況在實(shí)務(wù)中確實(shí)是非常普遍的。
那么，針對公司其他部門(mén)管理者這種錯誤的觀(guān)念和行為，我們可以在三件事上做文章。
1.我們必須保障公司最高管理層的參與，利用高層的力量保證公司各層級管理者和員工的參與。
2.我們可以聯(lián)合績(jì)效管理小組，在全公司范圍內不間斷的進(jìn)行績(jì)效管理思想、意識、方法和工具上的教育和培訓，讓公司上下都能真正認識并意識到績(jì)效管理工作的重要作用，并能夠正確的開(kāi)展實(shí)施績(jì)效管理。開(kāi)展教育的時(shí)候，我們也用某個(gè)典型的，做的比較好的或者做的不好的部門(mén)作為樣本來(lái)讓大家學(xué)習。
3.我們可以從企業(yè)文化入手，強化公司的執行力，強調全公司上下重視績(jì)效的文化。要把績(jì)效思想落實(shí)到企業(yè)文化，我們可以做的事情還是比較多的。
這需要公司所有的管理者，以及具有一定影響力的員工他們時(shí)時(shí)都在講績(jì)效，他們的行為要符合我們的要求。用企業(yè)文化影響員工是一件長(cháng)遠的工程，企業(yè)文化的推行，同樣需要高層管理者的支持和配合。
02
另外，還有的管理者對績(jì)效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想，認為績(jì)效管理就是一劑靈丹妙藥，能一用就靈，一勞永逸。
這些管理者會(huì )幻想，原來(lái)這些員工平時(shí)工作不積極就是沒(méi)有績(jì)效管理，現在有了績(jì)效管理了，大家頭上有了指標了，有了目標了。這下好了，現在這些員工就可以自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)起來(lái)了！我就省事了。
其實(shí)，績(jì)效管理能取得多大的成效和企業(yè)的基礎管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎管理水平不是在短期內就能快速提高的，所以企業(yè)推行績(jì)效管理不可能解決所有問(wèn)題，管理者也不必對績(jì)效管理抱有過(guò)高期望。
有的管理者會(huì )把績(jì)效管理和激勵混為一談，認為只要搞了績(jì)效管理，就等于組織有了激勵機制，員工的工作熱情、積極性和主動(dòng)性就必然應該提高。
其實(shí)不是這樣，績(jì)效管理本身確實(shí)具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機制牽涉到的內容和范圍更加廣泛?？?jì)效管理和激勵機制之間的關(guān)系是互相作用、互相補充、互相促進(jìn)、共同發(fā)展，都是為了組織最終目標的實(shí)現。
而且，績(jì)效管理絕對不是實(shí)施了之后管理者就可以輕松的工作，如果有實(shí)施了績(jì)效管理，就可以代替日常正常管理的觀(guān)點(diǎn)，那是管理者懶散的表現。
實(shí)施績(jì)效管理，絕不是為了給管理者“省事”，定好了指標和目標以后就不管了。
實(shí)際上，績(jì)效管理不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。
相反的，管理者在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中能不能持續不斷的和員工保持有效的溝通和信息傳遞，是決定績(jì)效管理能不能有效實(shí)施的關(guān)鍵。
所以有的人說(shuō)，績(jì)效管理，其實(shí)是考核人與被考核人協(xié)商一致，并在過(guò)程中持續不斷雙向溝通的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。
溝通，打通了考核人與被考核人之間的思想和情感，盡可能避免了產(chǎn)生誤會(huì )和猜疑的可能性，貫穿了績(jì)效管理的全過(guò)程，能夠及時(shí)消除績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的阻力，保證考核能夠相對客觀(guān)、合理、和諧的運行，提高被考核人的積極性。
根據我接觸企業(yè)的經(jīng)驗，實(shí)際上實(shí)施績(jì)效管理之后，管理者在管理方面的工作量普遍會(huì )有所增加。其實(shí)這種工作量上的增加并不一定是壞事，因為工作量增加的原因主要是管理者平時(shí)該溝通的事情沒(méi)有溝通，該做的事情沒(méi)做，現在變成了績(jì)效管理規定必須要做。
我們在推行績(jì)效管理前，要保證公司的核心管理團隊了解績(jì)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jì)效管理工作。要明確管理者（尤其是最高管理者）在推進(jìn)績(jì)效管理工作過(guò)程中的責任和定位。讓大家對績(jì)效管理有正確的認識，不要存在一些幻想。
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