人力資源管理的第一責任人就是一把手。要解決人力資源的問(wèn)題，必須站在一把手老板這個(gè)角度去思考，才有可能找到這個(gè)問(wèn)題的根本解決方法。第一點(diǎn)，要把人才管理這個(gè)問(wèn)題上升到企業(yè)戰略的高度，不再是把它簡(jiǎn)單當成一個(gè)職能部門(mén)的工作。第二點(diǎn)，管理是一個(gè)系統的、協(xié)同的、解決思想一體化的思想。如果還是干幾大模塊局部做些改進(jìn)，不見(jiàn)效了，必須是整體化一體化的全體解決問(wèn)題，這是兩個(gè)基本思想。
全面人才管理的定義
全面人才戰略、全面人才評價(jià)、全面人才激勵、全面人才發(fā)展，這四個(gè)全面人才的管理的機制建設，實(shí)現企業(yè)的戰略和文化，最終達到組織和個(gè)人共同發(fā)展的目標。真正的戰略應該是有框架的。
這個(gè)人才戰略框架就像麥肯錫做戰略就7S模型，波斯頓有個(gè)波斯頓矩陣，波特有5力模型，人才戰略框架就是結構、領(lǐng)導力、機制和文化，稱(chēng)為S、L、M、C模型。通過(guò)這個(gè)分析框架就可以判斷來(lái)評價(jià)這個(gè)企業(yè)的人才戰略有沒(méi)有，有沒(méi)有缺失，首先來(lái)看結構上有沒(méi)有缺失，其次看內容和企業(yè)戰略發(fā)展，企業(yè)目標是否一致。
全面人才管理如何落地
要落地全面人才管理思想，應該是系統性的，協(xié)同的，一體化的，不能再走原來(lái)的老路，模塊化、條塊化是不行的。以一體化為特征，以公平為核心，人力資源管理所有設計，制度設計、流程設計，所有活動(dòng)核心是要公平，起負面作用還是起正面作用，是大家對這個(gè)活動(dòng)的感受，是否公平。所以追求公平是我們人力資源管理一個(gè)核心的目標。
1、“五位一體”的一體化人力資源管理體系
具體來(lái)說(shuō)有五個(gè)部分是比較關(guān)鍵的，稱(chēng)為五位一體。第一是組織設計，第二是選人用人，第三是職業(yè)發(fā)展，第四是薪酬體系、第五是績(jì)效體系，這五個(gè)是非常關(guān)鍵的。
2、以組織設計為平臺
組織設計為平臺，任何一個(gè)組織一旦確定戰略以后，組織結構就變得特別重要，組織結構設計是最基礎的，相當于一臺汽車(chē)，零部件結構功能這個(gè)原理要弄明白。
在現在企業(yè)當中，組織結構一般分成三大類(lèi)，第一類(lèi)在前線(xiàn)的，叫利潤中心，那些創(chuàng )造業(yè)績(jì)的可以核算這種產(chǎn)值，核算利潤成本這些單元。第二部分，一些管理部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)、后臺監督執行部門(mén)，這些稱(chēng)為管理部門(mén)。這些部門(mén)會(huì )直接產(chǎn)生績(jì)效、業(yè)績(jì)。對業(yè)績(jì)的產(chǎn)生會(huì )產(chǎn)生比較大的影響，黨組織達到一定規模以后，這個(gè)部分作用也是很大的。第三個(gè)就是最高的，叫決策中心，領(lǐng)導層。組織基本上是這三大類(lèi)組織結構。
在不同行業(yè)不同情況下，如何去設計這些組織結構，這是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。核心思想是第一要注重組織結構設計，組織結構合理性和有效性到高層以后，這個(gè)問(wèn)題就很突出。第二個(gè)問(wèn)題就是對不同類(lèi)型的部門(mén)，對他們的人員管理方式思想也是不同的，應該采取不同的管理模式進(jìn)行。
3、以選人用人為導向
過(guò)去招聘只是具體的操作活，其實(shí)在組織內部選什么樣的人，用什么樣的人，不僅影響到被選中的哪一個(gè)人，而且會(huì )影響到所有的人。所有人都盯著(zhù)，這個(gè)崗位為什么選擇他以及憑什么選他，所以選人用人在企業(yè)內部，導向性激勵性是非常大的作用?？倳?shū)記講叫用一賢人則群賢畢至。
在選人問(wèn)題上四個(gè)要點(diǎn)請關(guān)注，第一是建立規范透明的選人用人制度，不管是國企、民營(yíng)企業(yè)、外企也好，規范透明的選人用人制度是非常重要的。第二是，要形成社會(huì )化、市場(chǎng)化人才評價(jià)機制?？匆粋€(gè)人不能光在內部聽(tīng)會(huì )怎么樣，放社會(huì )上看會(huì )怎么樣，水平、能力、價(jià)值到底如何，人就是靠比較而評價(jià)的。要形成社會(huì )化的評價(jià)機制，國家關(guān)于人才發(fā)展體制機制改革文件里面，已經(jīng)明確提出來(lái)，要有第三方獨立評價(jià)機構。最近我們這方面也做得很好，國有企業(yè)在選拔職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，現在推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人選拔，市場(chǎng)化選拔職業(yè)經(jīng)理人，用我們第三方做評價(jià)。在國外企業(yè)里面都很流行的，大家都認可這個(gè)標準。第三是明晰人才標準，使人才選拔有據可依，不統一標準，各說(shuō)各的，最后很難形成統一意見(jiàn)。第四是引入科學(xué)的人才測評工具與技術(shù)。在中國應該說(shuō)人才測評的技術(shù)工具已經(jīng)比較成熟了，可以放心地使用。
4、以職業(yè)發(fā)展為動(dòng)力
為什么把職業(yè)發(fā)展這條放到五位一體里面這么高的位置，員工的主題需求在十年二十年以前以溫飽以生存作為最基本需求，或者是主流需求，那時(shí)候激勵措施是不一樣的。我們關(guān)注到現在的勞動(dòng)者，需求主流是成長(cháng)和發(fā)展，所以我們的職業(yè)發(fā)展應該納入到人才管理當中一個(gè)很重要的位置，這里面有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一個(gè)就是關(guān)于通道的問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題要建立人才梯隊的培養計劃，實(shí)施重點(diǎn)人才計劃。國家就有很多這種計劃，千人計劃，這就是很典型的一項。企業(yè)里面也是需要通過(guò)這些來(lái)進(jìn)行的，所以職業(yè)發(fā)展這塊是過(guò)去我們比較忽略，只想到組織對人才的要求，很多硬性條件，對個(gè)人需求響應不是很及時(shí)，措施不是很到位，導致流動(dòng)性高，動(dòng)力不足這些問(wèn)題都出來(lái)。
5、以薪酬體系為杠桿
以薪酬體系為杠桿。薪酬體系是最直接的反映，人才管理的思想是通過(guò)這個(gè)來(lái)反映，它最直接?，F在的薪酬管理里面，固定薪酬加浮動(dòng)薪酬，大結構一樣，動(dòng)力不足的原因體現在：第一個(gè)就是付薪的依據不充分，或者假設有誤。第二種是能力付薪，能力高的多給錢(qián)，能力小的就少給錢(qián)。
現在說(shuō)以業(yè)績(jì)付薪，業(yè)績(jì)靠KPI，但是在大多數企業(yè)里面很多崗位是很難把經(jīng)濟指標、效益指標直接分解到個(gè)人身上的。最起碼管理部門(mén)是不行。人力資源部和財務(wù)部分數沒(méi)有可比性。所以這就是績(jì)效考核存在的問(wèn)題，考核不準，考核不符，考核結果不敢用。
6、以績(jì)效體系為關(guān)鍵
要解決薪酬，績(jì)效管理、績(jì)效考核就是個(gè)關(guān)鍵，怎么考得準、考得服。人的評價(jià)不是完全靠客觀(guān)數字來(lái)的，考核里面有一個(gè)錯誤趨向，就是極端的追求客觀(guān)化數量化，而且過(guò)度量化，過(guò)度考核指標，細化這個(gè)考核指標，使管理成本增加很大。
最基本的問(wèn)題我們提出來(lái)一套績(jì)效管理考核辦法，解決這些問(wèn)題，不再走那個(gè)老路，同時(shí)績(jì)效最后來(lái)講是公平，公平就是靠比較來(lái)的。在現在物價(jià)漲的時(shí)候，考核在后面，不漲錢(qián)等于減少，所以通過(guò)這套考核體系發(fā)揮真正的薪酬的杠桿作用才發(fā)揮出來(lái)，這才是動(dòng)真家伙。差異才會(huì )顯現出來(lái)。這個(gè)就會(huì )把積極性和活力給調動(dòng)出來(lái)?？?jì)效體系是關(guān)鍵，這個(gè)問(wèn)題過(guò)去確實(shí)沒(méi)有很好解決。
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