近期，在同行溝通中，我獲得了一份“業(yè)務(wù)部門(mén)向HR團隊提出培訓需求的案例”，基于該案例的三個(gè)特點(diǎn)：
1）初創(chuàng )型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；
2）業(yè)務(wù)處于快速變革期；
3）HR團隊變動(dòng)；
在目前全民談“互聯(lián)網(wǎng)思維”時(shí)代，具有一定的代表性。因此，在了解了整個(gè)需求溝通過(guò)程后，我嘗試通過(guò)第三方視角，來(lái)為大家解讀該案例。
通過(guò)該案例，大家可以發(fā)現：目前HR群體對“讓一線(xiàn)指揮炮火”的理解相對片面，盲目夸大了業(yè)務(wù)部門(mén)對自身業(yè)務(wù)定位和現狀的了解程度，我們需要重新定義和反思業(yè)務(wù)部門(mén)需求提出的合理性以及有效性。
Case 情景再現
同行XW君在 2018 年 6 月入職一家從事地域旅游線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的初創(chuàng )企業(yè)負責培訓管理。
入職第二周，有2個(gè)區域總反饋新員工需要培訓，公司在培訓方面關(guān)注度不夠，導致員工技能不足以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)開(kāi)拓需要。同期，合規部門(mén)提供了一份詳細的一線(xiàn)商務(wù)人員合規培訓清單，稱(chēng)要給區域員工進(jìn)行課堂授課，理由是區域反饋對公司的合規流程不夠了解，導致業(yè)務(wù)拓展緩慢。
入職第三周，HR老大稱(chēng)因家庭原因，準備離職，現在的工作，公司會(huì )盡快尋找合適人員接手。原定對整個(gè)培訓的構想，暫時(shí)先擱置，同行XW君自己可以嘗試基于近期了解，先嘗試從基礎培訓入手，先動(dòng)起來(lái)。
入職第四周，CEO召集HR團隊開(kāi)會(huì )，就自己對HR工作的理解，與HR團隊做了溝通，關(guān)于培訓這一塊，CEO強調員工培養的主體責任在部門(mén)管理者，培訓部門(mén)更多的應該是一些共性?xún)热莸膫鬟f。
入職第五周，因區域不斷反饋需要加強員工技能培訓，CEO為了解決當前大家對培訓的不同意見(jiàn)，同時(shí)鑒于目前HR團隊由CEO直管，在某日召開(kāi)“培訓專(zhuān)題討論會(huì )”，參加人員為區域負責人和職能部門(mén)負責人。會(huì )上，某區域負責人拿出了自己區域的員工培訓方案，同時(shí)財務(wù)等合規部門(mén)對目前區域在開(kāi)展業(yè)務(wù)方面的風(fēng)險管理表示了擔憂(yōu)。但當CEO問(wèn)及實(shí)施該培訓后，是否可以解決他們面臨問(wèn)題時(shí)，部門(mén)負責人均表示需要回去再思考。
Case 問(wèn)題回顧
入職第二周，區域培訓不足問(wèn)題：經(jīng)訪(fǎng)談兩個(gè)區域不同的業(yè)務(wù)骨干人員，得知在業(yè)務(wù)開(kāi)展方面目前*大的問(wèn)題在于公司剛進(jìn)行業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)戰略調整，由原來(lái)的純線(xiàn)上導流轉向業(yè)務(wù)人員主動(dòng)搜尋潛在合作伙伴入駐App，屬于一項全新業(yè)務(wù)，沒(méi)有可借鑒行業(yè)經(jīng)驗，大家都在摸索中；同時(shí)財務(wù)等合規部門(mén)出于對新業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險防范，加強了審核力度，導致區域業(yè)務(wù)開(kāi)展復雜度增加，多次反饋希望能明確風(fēng)險管控流程，現有審核時(shí)間過(guò)長(cháng)?！舅悸罚簶I(yè)務(wù)模式?jīng)]有找到有效的突破方向，合規部門(mén)規則與業(yè)務(wù)需求沖突】
入職第三周，“從基礎培訓入手，先動(dòng)起來(lái)”，似乎是一個(gè)有效的建議，但實(shí)際情況是，業(yè)務(wù)剛開(kāi)始轉型，處于摸索中，能做的基礎培訓就是“新員工”和“管理者”，“新員工”面臨的問(wèn)題是公司才成立2年不到，業(yè)務(wù)一直在變動(dòng)中，可以被培訓的只能是公司的一些基本的合規要求和老板對企業(yè)的愿景展望；“管理者”現在業(yè)務(wù)開(kāi)展尚處于摸索中，需要的培訓更傾向于一些啟發(fā)性或者探索性的研討。這兩個(gè)培訓對象意味著(zhù)培訓管理短期內可能更多的其實(shí)還是在探索如何去幫助業(yè)務(wù)部門(mén)理解戰略和執行戰略的階段?！舅悸罚号嘤柟芾硪苯娱_(kāi)始面對業(yè)務(wù)戰略落地，基礎培訓短期不是關(guān)注點(diǎn)】
入職第四周，CEO接手HR團隊管理，在工作溝通中強調員工培養的主體責任在部門(mén)管理者，培訓部門(mén)更多的應該是一些共性?xún)热莸膫鬟f。這點(diǎn)與同行XW君的分析基本吻合，CEO已經(jīng)經(jīng)歷了3家初創(chuàng )公司的管理，對于企業(yè)管理有自己的判斷，對于HR的定位也比較準確?；局该髁送蠿W君在培訓管理方面的工作重點(diǎn)在于承接戰略，同時(shí)挖掘內部共性知識?！舅悸罚喝绻邔庸芾碚邔β毮懿块T(mén)的定位清晰，會(huì )讓職能部門(mén)發(fā)揮更大的戰略?xún)r(jià)值，而不是和業(yè)務(wù)部門(mén)內耗】
入職第五周，區域內部員工培訓方案的提出和合規部門(mén)對風(fēng)險管控的擔憂(yōu)，似乎都出于對當前業(yè)務(wù)如何進(jìn)行有不同意見(jiàn)，并且從培訓角度給出了意見(jiàn)。但CEO認為，目前階段團隊應該出于對于轉型業(yè)務(wù)的不適應期，這些問(wèn)題是正常的，業(yè)務(wù)部門(mén)要做的是盡快找出新的客戶(hù)開(kāi)發(fā)模式，合規部門(mén)要考慮的是如何更好的配合業(yè)務(wù)部門(mén)做業(yè)務(wù)轉型，不能“自?huà)唛T(mén)前雪”，不關(guān)注組織目標。并且，在會(huì )上，針對區域拿出的培訓方案，討論發(fā)現，方案根本不是為了解決當前問(wèn)題，而是一個(gè)“改善型”方案，適合業(yè)務(wù)已成熟企業(yè)。會(huì )后，同行XW君通過(guò)與參會(huì )其他員工溝通，了解到，公司三個(gè)區域總，華南業(yè)務(wù)相對開(kāi)展順利，華東和西南目前無(wú)起色，同時(shí)兩區域總因跨行業(yè)進(jìn)入，無(wú)法在業(yè)務(wù)上有效指導下屬工作，導致上下級之間不信任感明顯，其中一個(gè)區域總暫時(shí)找不到好的解決方法，就想從培訓找出路?！舅悸罚何覀兺ǔＲ饬x上的業(yè)務(wù)是更了解業(yè)務(wù)，有時(shí)候在初創(chuàng )型企業(yè)其實(shí)是不適用的，因為大家都處于探索階段；而且，業(yè)務(wù)部門(mén)某些時(shí)候的需求，不一定是需求，而是一個(gè)“甩鍋”解決措施】
Case 問(wèn)題復盤(pán)
從同行XW君在入職1個(gè)月左右的經(jīng)歷中，我們可以拼湊出以下場(chǎng)景：一個(gè)業(yè)務(wù)快速變化的初創(chuàng )型互聯(lián)網(wǎng)公司，目前盈利模式不清晰，整個(gè)公司都處于探索階段，內部從業(yè)人員并沒(méi)有真正的客戶(hù)或業(yè)務(wù)生存意識（備注：在互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)型企業(yè)工作，和具備互聯(lián)網(wǎng)思維是兩回事），HR管理團隊在這個(gè)過(guò)程中該“何去何從”？
從整個(gè)過(guò)程看，至少我們可以得到以下2個(gè)基本結論：
1）在面對不確定的未來(lái)，即使是業(yè)務(wù)部門(mén)，實(shí)際上，對于自己提出的需求，也是不明確的；
2）HR管理者需要的是解讀或者說(shuō)分析業(yè)務(wù)需求的能力，而不是直接接收或者作為“二傳手”轉移給第三方機構。
本著(zhù)從業(yè)務(wù)中來(lái)、到業(yè)務(wù)中去，在支持中促進(jìn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生效應的基本前提，當HR團隊在接收到業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求信息時(shí)，可以考慮將該需求定義為“當前痛點(diǎn)”，透過(guò)現象看本質(zhì)去分析問(wèn)題發(fā)生的根源，從“需求”的表象直擊“需要”的本質(zhì)。
Case 小結
隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的變化越來(lái)越快，商業(yè)同質(zhì)化競爭的加劇，眾多中小企業(yè)（包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的業(yè)務(wù)管理者在面對新環(huán)境時(shí)，會(huì )受制于自己過(guò)往的成功經(jīng)驗，拘泥于原有模式或方法，對人力資源管理提出“想當然的需求”。作為人力資源部門(mén)，如果只是被動(dòng)的響應需求，而不去區分“需求”與“需要”，再專(zhuān)業(yè)的工具都不能提高業(yè)務(wù)部門(mén)對HR的信任度。當每接到一個(gè)業(yè)務(wù)需求時(shí)，希望HR本著(zhù)合作的態(tài)度，往前一步，與業(yè)務(wù)部門(mén)嘗試一起分析一下問(wèn)題，可能就是一個(gè)完全不一樣的解決措施，同時(shí)也能讓HR更了解業(yè)務(wù)。
在VUCA時(shí)代，其實(shí)我們不缺問(wèn)題解決的工具，我們缺的是對問(wèn)題分析的能力。希望能通過(guò)這個(gè)案例的分析，對“讓一線(xiàn)指揮炮火”做一個(gè)初步界定：
1）一線(xiàn)指揮炮火的人，具備指揮炮火的能力，也就是要有“少將連長(cháng)”；
2）在當前業(yè)務(wù)環(huán)境中，業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的問(wèn)題，往往不是單一技能培訓可以解決的，更多的可能是基于未來(lái)問(wèn)題的探索性研討；
3）HR要敢于去分析業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求，界定“需求”和“需要”，從滿(mǎn)足“需要”出發(fā)，找到業(yè)務(wù)部門(mén)真正的“痛點(diǎn)”。
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