對企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋人不易，培養人更不易。經(jīng)常聽(tīng)到管理者抱怨員工不堪重任，還沒(méi)培養起來(lái)就跳了槽。
你可能會(huì )問(wèn)，培養一個(gè)被挖走一個(gè)，還要培養嗎？
這時(shí)，我們可能想錯了方向。你要問(wèn)的不是還要不要培養，而是為什么我的員工這么容易被挖走？到底是哪里出了問(wèn)題？遺憾的是，一些企業(yè)在員工不斷流失時(shí)，一味地責怪現在的年輕人沒(méi)有感恩之心，沒(méi)有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因，看看自己是否哪里做得有問(wèn)題。
如果你的企業(yè)招來(lái)的是一群沒(méi)有感恩之心，沒(méi)有忠誠度的員工，這時(shí)你需要問(wèn)自己：是不是我的招聘選拔出了問(wèn)題？
如果這一群人入職的時(shí)候不是這樣的，那么我的企業(yè)做了什么把它們變成了今天這個(gè)樣子？再者，有感恩之心，有忠誠度與做出高績(jì)效，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值之間是必然的關(guān)系嗎？
只有問(wèn)自己正確的問(wèn)題，才能找出真相。
一、成就他人，成就自己
由此，我們可以看到人才培養的第一個(gè)理念：成就他人，成就自己。
玫琳凱以“你要別人怎樣待你，你也要怎樣待人”為公司的核心價(jià)值觀(guān)，不僅僅締造了全球*大的護膚品和彩妝品企業(yè)，也改變了不計其數的女性命運。
日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫的“利他精神”，是他帶領(lǐng)京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的秘密，也是他創(chuàng )造的“阿米巴”能否成功復制的根基。
我們中國文化里的舍得，老子的“將欲取之，必先予之”也可以說(shuō)是“成就他人，成就自己”的另一種說(shuō)法。所以，不管你是被逼無(wú)奈、還是心甘情愿地對人才進(jìn)行培養，只有幫助員工成長(cháng)，企業(yè)才能持續成長(cháng)。
二、相信每個(gè)人都有其天賦
過(guò)去我們以為人只有不斷彌補不足，才能做得更好。而對于自己的所長(cháng)，往往不當一回事兒。結果如何呢？我們會(huì )發(fā)現不論多么努力，雖有進(jìn)步，但別人做起來(lái)輕而易舉的事，在我們依然很吃力。而我們原本所長(cháng)的方面，卻因為長(cháng)期受到忽視而生銹。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經(jīng)25年采訪(fǎng)了8萬(wàn)多優(yōu)秀經(jīng)理人、100多萬(wàn)員工而寫(xiě)成的《首先，打破一切常規》一書(shū)中都持有同樣的用人觀(guān)：發(fā)揮員工所長(cháng)，通過(guò)取長(cháng)補短彌補不足帶來(lái)的影響。
常常聽(tīng)到一些年輕人說(shuō)“我沒(méi)有什么特長(cháng)”，這是錯誤的。每個(gè)人都有自身的天賦所長(cháng)，只是沒(méi)有發(fā)現而已。不少研究顯示，我們每個(gè)人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如，人的腦袋能夠儲存100萬(wàn)億項數據，可以在一秒之內處理15000個(gè)決定。
還有很多人以為了解自己所長(cháng)，其實(shí)所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人，不僅不知道自己的特長(cháng)是什么，更不知道想做什么。
每當我問(wèn)，“你想要的工作長(cháng)什么樣子呢？”她們會(huì )告訴我，“輕松，不要有壓力，收入也不錯。不過(guò)，好像沒(méi)有這樣的工作?！比缓笥謺?huì )補充一句：“看人家都在學(xué)習，也想學(xué)點(diǎn)什么。但又不知道學(xué)什么，提不勁頭?！庇械哪泻⒆诱f(shuō)起為證明自己一把，離開(kāi)父母創(chuàng )造的溫室離鄉背井，但又處處碰壁，被人欺騙的經(jīng)歷，會(huì )忍不住在我面前哭起來(lái)。
每每聽(tīng)到這些，我都會(huì )運用教練的的提問(wèn)，引導他們思考自己到底想成為什么樣的人？想創(chuàng )造什么樣的未來(lái)？
看到他們找到方向、找回力量，我的心有安慰?？墒俏覀€(gè)人的力量畢竟是有限的。因此，我認為人才培養的方向除了專(zhuān)業(yè)技能之外，更重要的是引導人發(fā)現和發(fā)揮所長(cháng)，突破內心地自我設限，走在正確的道路上。
三、用“核心員工”策略來(lái)培養人才
任何一家企業(yè)，資源都是有限的。而作為管理者，受自己可控的時(shí)間有限，沒(méi)有精力對員工平均分配時(shí)間來(lái)加以培養。
難道說(shuō)不需要對全體員工加以培養嗎？不是。
用“核心員工”策略培養人才的本質(zhì)是運用二八法則，抓住和培養“核心員工”，讓他們成為“火種”，點(diǎn)燃更多的員工。而在點(diǎn)燃別人的同時(shí)，“火種”自身也強大了。實(shí)質(zhì)就是運用層層復制的方法借力，加速人才的培養，推動(dòng)整個(gè)團隊的績(jì)效與個(gè)人提升。
你可能會(huì )問(wèn)誰(shuí)是核心員工？
“核心員工”就是能夠幫助企業(yè)活下來(lái)并能活得長(cháng)久一些的內部人才。我們可以界定為企業(yè)的中高層管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研人員、手握企業(yè)重要客戶(hù)的一線(xiàn)銷(xiāo)售人員以及特殊技術(shù)人才。
不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，對于核心員工的劃分又是變化的。企業(yè)應根據自身的行業(yè)以及具體情況來(lái)確定誰(shuí)是核心員工。
總體來(lái)說(shuō)，可以從三個(gè)方面考慮：
1. 運用二八原則：為公司創(chuàng )造80%價(jià)值的那20%的人是誰(shuí)？
2. 是否認同公司的核心價(jià)值觀(guān)？
3. 是否難以被替代？
四、將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化
人才培養的方法五花八門(mén)，各有各的道理。不論什么方法，實(shí)踐的效果是檢驗有效性的唯一標準，而我一直在實(shí)踐推廣的有四種方法：
1. 將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化；
2. 用教練來(lái)培養“火種”；
3. 一人多崗；
4.走動(dòng)式管理。
這里的方法均為在崗訓練，今天我重點(diǎn)分析第一種方法：將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化、系統化。
德魯克早在1986年出版的《管理的實(shí)踐》中談到“未來(lái)的管理者”時(shí)，就明確指出：我們如何用同樣的人來(lái)完成嶄新的任務(wù)，答案只有一個(gè)，必須將任務(wù)簡(jiǎn)單化。
具體怎么做呢？
就是把你怎么完成一項工作任務(wù)的步驟加以記錄：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不斷地分析，哪些步驟是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不斷地優(yōu)化，形成系統的做事方式。
這個(gè)過(guò)程用專(zhuān)業(yè)的話(huà)講，其實(shí)就是流程和知識管理。比如，我從2001年開(kāi)始培養我的表妹幫我打理貿易公司，到2003年我出國留學(xué)，她獨立運營(yíng)公司沒(méi)有任何問(wèn)題。
我的表妹只有初中文化。我送她出去學(xué)會(huì )了電腦打字。然后從訂貨、分裝、入庫到發(fā)貨、回款，倉庫的庫存管理，客戶(hù)的跟進(jìn)，甚至于商標的打印，基本的電腦、打印機、復印機的維修等等，我都訓練她做到熟練為止。我出國留學(xué)一年半，在她的管理下，我的客戶(hù)沒(méi)有一個(gè)流失。營(yíng)業(yè)額保持穩定，這正是我期望的。
我是怎么做到的呢？
? 首先，記錄工作的過(guò)程。
那個(gè)時(shí)候，我們沒(méi)有錢(qián)去買(mǎi)專(zhuān)業(yè)的進(jìn)銷(xiāo)存管家軟件。我就充分地利用EXCEL，設定了各種表格和公式，用來(lái)統計分析客戶(hù)的購買(mǎi)時(shí)間、購買(mǎi)頻率、品類(lèi)和數量，由此規劃庫存量，降低壓倉的費用；同時(shí)統計每月開(kāi)支、利潤等等。這些只需要表妹輸入準確的數據，系統就會(huì )做出報表。報表出來(lái)后，我教她如何看這些數據，提前發(fā)現任何異常的變化。
穩妥起見(jiàn)，在我留學(xué)時(shí)，我也要求表妹每月定時(shí)將這些數據發(fā)給我，供我分析有無(wú)異常。對于供應商、客戶(hù)、貨運商、包裝材料廠(chǎng)商等等我分別建立了詳細的檔案，方便她訂貨、發(fā)貨聯(lián)系。對于與客戶(hù)來(lái)往的信函、調價(jià)、放假通知等等我全部設定了模板，她只要填進(jìn)去客戶(hù)名字和地址就可以；對于商標的印制，如何放紙，如何更換墨盒，常用的故障處理等等，我都有詳細的記錄。
總之，公司所有的工作，事無(wú)巨細，操作步驟我全部做了詳細的記錄。而且做到了沒(méi)做過(guò)的人，只要看了記錄，也知道怎么做，不會(huì )錯得太遠。
? 其次，訓練表妹按照我的記錄繼續完善。
比如某些做事方法因情況有變，行不通了，就要馬上更新記錄；或者出現了記錄上沒(méi)有的特例，也要補充。
? 最后，就是我做示范給她看，分析給她聽(tīng)我為什么那樣做，然后讓她做，我再給反饋。這個(gè)過(guò)程不斷重復，不斷強化。
為了確保她能夠執行到位，我不斷給她灌輸一種思想：雖然我們還是小公司，但一定不能在心里認定我們就是小公司，從而降低做事的標準。大公司也是從小公司發(fā)展起來(lái)，我們做出來(lái)的東西，不論是產(chǎn)品的質(zhì)量，還是包裝，甚至于給客戶(hù)的送貨單、發(fā)票、信函等等，一定要讓讓客戶(hù)覺(jué)得不亞于大公司的水準。
那時(shí)，我并不懂得德魯克所講的“將工作任務(wù)簡(jiǎn)單化”的方法。而是情勢所逼，自己要有一年半時(shí)間不在公司。唯一信得過(guò)的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一個(gè)指南，讓她能看懂又會(huì )照做，不會(huì )惹出大禍，令到公司倒閉。
總結一下，我不過(guò)做了五件事來(lái)訓練表妹：建模版，做記錄，做示范，給反饋，同化思想。
你可能會(huì )說(shuō)，“那是你表妹，你說(shuō)什么她當然會(huì )照做。而對于一般的員工來(lái)講，是很難執行到位的?！焙?，請你隨我看看英國的公司是怎么做的。
我在英國工作時(shí)，發(fā)現不管是500強企業(yè)還是政府部門(mén)，全是照著(zhù)這個(gè)思路在做。每一項工作任務(wù)都有分解，都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他們投了巨資開(kāi)發(fā)了專(zhuān)業(yè)的軟件，來(lái)統計和分析各種數據。
這樣不僅僅能快速決策，也能根據每天的銷(xiāo)售預測與實(shí)際的變化隨時(shí)調配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
當德國柏林市市政府派員到我們單位參觀(guān)學(xué)習時(shí)，他為我們人力資源部門(mén)400人服務(wù)40000多員工的效率，大為贊嘆。他說(shuō)，在德國，一般是 1：20～30的比例。我一向認為自己工作是超高效的，一個(gè)人能頂三個(gè)人的工作；培養人才也比別人用的時(shí)間短成效大，但是在這么完善的人力資源管理系統面前，我只有贊嘆。
這種通過(guò)工作的分解以及操作的詳細指南，建立模板，同時(shí)借助各種信息化工具，提高了工作成效，簡(jiǎn)化了人才培養的難度。同時(shí)，降低了人才流失的損失。因為流失的是人，而人在職時(shí)所積累的經(jīng)驗和知識卻記錄在案，永遠留在公司成為一筆知識財富。
你可能會(huì )問(wèn)，“工廠(chǎng)的一線(xiàn)員工、服務(wù)業(yè)的服務(wù)人員也能這樣要求嗎？”是的。
我在英國留學(xué)期間打零工，分別去了為麥當勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工廠(chǎng)。他們的每道工序都有錄像和詳細的文字說(shuō)明。入職時(shí)經(jīng)過(guò)了嚴格的培訓。每天開(kāi)始工作前，主管還會(huì )叮嚀注意事項。工作時(shí)，主管不斷巡場(chǎng)檢查，也不時(shí)和我們一起干，確保大家按流程操作。后來(lái)到大型的百貨公司，也是同樣的做法。
如果你堅持說(shuō)，“中國的員工，中國的年輕人是不一樣的，他們不會(huì )執行到位的?！蔽視?huì )問(wèn)你，“這樣的想法，能幫你解決問(wèn)題嗎？”“如果這樣的想法不能幫你解決問(wèn)題，可不可以改變想法？比如，我可以怎么做令到他們執行到位？或者我可以怎么招到有執行力的員工？”改變別人不行，改變自己還是可以的。
這就是教練引導人“凡事內看，承擔責任”而產(chǎn)生的巨大威力?！坝腥嗽鴨?wèn)，公司沒(méi)有流程，不知道怎么記錄？”做飯炒菜，大多數人都干過(guò)。你回想一下，一個(gè)蛋炒飯，要先放什么、后放什么。同樣的思路，用到具體的工作任務(wù)就行了。第一次，能夠記錄下來(lái)就好，不必追求完美。然后在不斷做的過(guò)程當中，再完善。
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