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　1、榜樣激勵

　　為員工樹(shù)立一根行為標桿。

　　在任何一個(gè)組織里，管理者都是下屬的鏡子?？梢哉f(shuō)，只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對待工作的，就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度。

　　“表不正，不可求直影?！币寙T工充滿(mǎn)激情地去工作，管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。

　　領(lǐng)導是員工們的模仿對象，激勵別人之前，先要激勵自己。要讓下屬高效，自己不能低效，塑造起自己精明強干的形象，做到一馬當先，“你們干不了的，讓我來(lái)”，在員工當中樹(shù)立起榜樣人物。

　　2、目標激勵

　　激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

　　人的行為都是由動(dòng)機引起的，并且都是指向一定的目標的。這種動(dòng)機是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內驅力，對人的活動(dòng)起著(zhù)強烈的激勵作用。

　　管理者制定目標時(shí)要做到具體而清晰，通過(guò)設置適當的目標，可以有效誘發(fā)、導向和激勵員工的行為，調動(dòng)員工的積極性。

　　用共同目標引領(lǐng)全體員工，把握“跳一跳，夠得著(zhù)”的原則，平衡長(cháng)期目標和短期任務(wù)，讓員工對個(gè)人前途充滿(mǎn)信心!

　　3、授權激勵

　　重任在肩的人更有積極性。

　　有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能干的領(lǐng)導，也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái)，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長(cháng)過(guò)慢。

　　管理者不要成為公司里的“管家婆”，權力握在手中只是一件死物，通過(guò)授權，管理者可以提升自己及下屬的工作能力，更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。

　　當然，授權對象要精挑細選，確保權與責的平衡與對等。

　　4、尊重激勵

　　給人尊嚴遠勝過(guò)給人金錢(qián)。

　　尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵他們，其效果遠比物質(zhì)上的激勵要來(lái)得更持久、更有效。

　　尊重是有效的零成本激勵，可以說(shuō)，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。

　　越是地位高，越是不能狂傲自大，不要總是端著(zhù)一副官架子，尊重個(gè)性即是保護個(gè)人的創(chuàng )造

　　5、溝通激勵

　　下屬的干勁是“談”出來(lái)的。

　　管理者與下屬保持良好的關(guān)系，對于調動(dòng)下屬的熱情，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著(zhù)特別的作用。

　　而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通。溝通的重點(diǎn)不是說(shuō)，而是聽(tīng)，可以說(shuō)，溝通之于管理者，就像水之于游魚(yú)，大氣之于飛鳥(niǎo)。溝通帶來(lái)理解，理解帶來(lái)合作。建立完善的內部溝通機制，消除溝通障礙，確保信息共享，引導部屬之間展開(kāi)充分溝通。

　　6、信任激勵

　　誘導他人意志行為的良方。

　　領(lǐng)導與員工之間應該要肝膽相照。信任是啟動(dòng)積極性的引擎，你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫(huà)了其意志行為的方向和軌跡。

　　因而，信任也就成為了激勵誘導他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行為嗎?

　　用人不疑是馭人的基本方法，對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴(lài)，切斷自己懷疑下屬的后路。

　　7、寬容激勵

　　胸懷寬廣會(huì )讓人甘心效力。

　　寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的一種有效方式。

　　管理者要能容人之短、用人所長(cháng)，其寬容品質(zhì)不僅能使員工獲得安全感，更能激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動(dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。

　　寬宏大量是做領(lǐng)導的前提，給犯錯誤的下屬一個(gè)改正的機會(huì )，得理而饒人更易征服下屬。

　　8、贊美激勵

　　效果奇特的零成本激勵法。

　　人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。

　　贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，管理者所能得到的將會(huì )遠遠地大于付出。

　　最讓人心動(dòng)的激勵是贊美，“高帽子”即使不真也照樣塑造人，用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)，贊美到點(diǎn)上才會(huì )有良好的效果。

　　9、情感激勵

　　讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。

　　一個(gè)領(lǐng)導能否成功，不在于有沒(méi)有人為你打拼，而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。

　　須知，讓人生死相許的不是金錢(qián)和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話(huà)語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

　　感情如柔水，卻能無(wú)堅不摧。替下屬撐腰，他就會(huì )更加忠心;樂(lè )于主動(dòng)提攜“看好”的下屬，不可放過(guò)雪中送炭的機會(huì )。

　　10、競爭激勵

　　增強組織活力的無(wú)形按鈕。

　　人都有爭強好勝的心理。在企業(yè)內部建立良性的競爭機制，是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。

　　競爭能快速高效地激發(fā)士氣。管理者擺一個(gè)擂臺，讓下屬分別上臺較量，能充分調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性和爭先創(chuàng )優(yōu)意識，全面地提高組織活力。

　　11、懲戒激勵

　　不得不為的反面激勵方式。

　　無(wú)規矩不成方圓。懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。

　　懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問(wèn)題，懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果。

　　堅持“誅罰不避親戚”的原則，適時(shí)責懲以表明原則立場(chǎng)，對于奸邪者要做到除惡必盡。

　　12.薪酬激勵

　　創(chuàng )新KSF薪酬全績(jì)效激勵模式(關(guān)鍵成功因子)

　　1、定出績(jì)效指標;

　　2、匹配績(jì)效指標的工資;

　　3、匹配績(jì)效指標的平衡點(diǎn);

　　4、制定超越平衡點(diǎn)的獎勵規則;

　　5、制定低于平衡點(diǎn)的少發(fā)規則。

　　那么設計KSF，到底要從何下手?以下六個(gè)步驟：

　　第一步：崗位價(jià)值分析

　　這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的?

　　第二步：提取指標(中層管理人員6-8個(gè))

　　有哪些可量化的數據是企業(yè)所需要的，急需改善的?比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷(xiāo)量、員工培訓時(shí)間等。

　　第三步：指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

　　每一個(gè)指標，都配置對應的績(jì)效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

　　第四步：分析歷史數據

　　過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少?每月?tīng)I業(yè)額?平均營(yíng)業(yè)額，利潤額?毛利率多少?成本費用率?轉化率?員工流失率?

　　第五步：選定平衡點(diǎn)

　　企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數據作為參考。

　　第六步：測算、套算

　　依據歷史數據，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

　　下面介紹這個(gè)KSF薪酬模式，可以實(shí)現員工工資越高，企業(yè)效益越好!

　　KSF與傳統薪酬、考核模式的區別

　　同傳統薪酬、績(jì)效模式相比，KSF薪酬全績(jì)效模式著(zhù)眼于五個(gè)要點(diǎn)：

　　1、大彈性、寬幅：

　　定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來(lái)的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

　　2、高績(jì)效高薪酬：

　　·員工創(chuàng )造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規則。

　　·企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng )造高價(jià)值、高績(jì)效。

　　·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會(huì )得到改善。

　　3、利益趨同：

　　在傳統模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。

　　·員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì )上升，而企業(yè)利潤就會(huì )下降，因此，老板內心不太愿意增加員工工資。

　　·而KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。

　　·所以，KSF模式的追求結果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

　　4、激勵短期化：

　　激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度;二是長(cháng)期化，即三年以上。不過(guò)，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒(méi)有努力的現在，何談美好的未來(lái)。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長(cháng)期。

　　5、管理者轉向為經(jīng)營(yíng)者：

　　1.管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。

　　2.管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團隊一起干。

　　3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng )造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。

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