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企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過(guò)初試、復試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定勝負的關(guān)鍵之舉。

當應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿(mǎn)足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì )造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì )對企業(yè)內部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？

一、突破觀(guān)念誤區

過(guò)多考慮與遷就應聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區。害怕應聘者不高興而自動(dòng)放棄，這種擔心大可不必，因為這樣的應聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個(gè)最重要目標，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來(lái)。而不是以應聘者滿(mǎn)意的薪酬把人招進(jìn)來(lái)。有些招聘經(jīng)理把應聘者當作顧客，這種觀(guān)念在薪酬談判中并不合適，因為顧客是永遠不會(huì )滿(mǎn)意的。相反，讓?xiě)刚哒J識到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個(gè)人而改變。

薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動(dòng)影響應聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線(xiàn)，不要輕易改變立場(chǎng)，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調整，也是在核心部分不變動(dòng)的情況下，對非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當成甲方的角色，掌握主動(dòng)權，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現這種局面，就是失敗談薪的開(kāi)始。

二、成功談薪四步曲

(一)“壓”

就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線(xiàn)非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現招聘經(jīng)理被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實(shí)薪酬談判過(guò)程中的都是信息不對稱(chēng)的，90%以上的應聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì )有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。這是一場(chǎng)微妙的信息與心理搏弈過(guò)程，誰(shuí)掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動(dòng)權。

1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線(xiàn)，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時(shí)應聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實(shí)力與工作平臺，為了獲得“入場(chǎng)券”，他不會(huì )把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個(gè)階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線(xiàn)”前移，可以獲得更多的主動(dòng)權。另外，在初試時(shí)可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調查)，也可避免應聘者漫天開(kāi)價(jià)；企業(yè)還可以讓?xiě)刚咛峁┰臼杖胱C明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個(gè)心理預警與暗示。

2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬并不一定也很高，因為相當一部分是浮動(dòng)薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線(xiàn)。招聘經(jīng)理一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jì)效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點(diǎn)關(guān)注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿(mǎn)足。

3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業(yè)是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會(huì )支付等于或大于原薪酬的結論。這時(shí)候，招聘經(jīng)理需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì )考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據；公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。

4、弱化應聘者重要性。強調公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。

(二)“拉”

如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長(cháng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應聘者對薪酬的關(guān)注度。

1、展現“全面薪酬”

很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因為會(huì )讓?xiě)刚甙炎⒁饬θ考械叫匠晟?，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點(diǎn)越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規模與品牌、管理體系、工作挑戰性、工作權限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個(gè)企業(yè)是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點(diǎn)。

2、描繪發(fā)展期望

告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導應聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認為這些話(huà)是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會(huì )增強其心理保險系數，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點(diǎn)傳達給應聘者。招聘經(jīng)理首先要對公司有信心，應聘者才會(huì )對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會(huì )相信這一點(diǎn)。

3、抓住需求點(diǎn)，強力影響

每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識別應聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿(mǎn)足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對方對原公司最不滿(mǎn)意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛煉機會(huì )、工作權限、團隊氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(cháng)短等，都可能是應聘者所關(guān)注的。另外應聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時(shí)間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉正薪酬等同等方式，這很可能就贏(yíng)得了人才的信任與青睞。

(三)“靠”

“靠”就是根據應聘者心理狀態(tài)，設身處地為對方著(zhù)想，用情感打動(dòng)他。人都是情感的動(dòng)物，因此在談判過(guò)程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應聘者猶豫不定的時(shí)候，感性的說(shuō)服可能會(huì )起到催化劑的作用。

比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點(diǎn)較遠等……招聘經(jīng)理主動(dòng)去幫助應聘者分析與解決這些問(wèn)題，對方從情感上就會(huì )偏向你所在的企業(yè)。

(四)“隱”

這是一個(gè)薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過(guò)一個(gè)招聘經(jīng)理在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來(lái)，應聘者在直觀(guān)上就覺(jué)得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關(guān)注點(diǎn)引導到狹隘的數字比較上去。

如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競爭力，可以告知應聘者一個(gè)具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數據可以通過(guò)告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結構說(shuō)話(huà)，盡量少用數據來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數據)。在介紹福利時(shí)，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。

總之，薪酬談判是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節的進(jìn)行溝通，才能達到薪酬談判的成功！

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