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如何才能完善企業(yè)績(jì)效考核方案以順利實(shí)施?員工難以接受績(jì)效考核制度，管理者實(shí)行績(jì)效考核管理遇到阻礙，對績(jì)效考核管理理解不透，執行過(guò)程中沒(méi)有抓住績(jì)效考核管理的根本目的，機械執行是績(jì)效考核失敗的主要原因。澤亞企業(yè)管理咨詢(xún)建議企業(yè)應從以下7個(gè)方面完善績(jì)效考核。

　　1.考核者對績(jì)效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務(wù)，對考核工作敷衍了事，執行過(guò)程中機械執行。

　　考核期初，考核者沒(méi)有重視考核指標的設置，沒(méi)有根據公司給本部門(mén)下達的經(jīng)營(yíng)任務(wù)并結合本人對任務(wù)的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。在考核中企業(yè)管理者缺乏對過(guò)程關(guān)注，不能及時(shí)指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問(wèn)題和成果不能及時(shí)記錄，考核缺乏基礎資料。由于考核者平時(shí)不注意積累下屬的績(jì)效結果，考核期末憑主觀(guān)打分，一些平時(shí)表現好但臨近考核期出問(wèn)題的員工往往考核結果較差，而平時(shí)業(yè)績(jì)差臨時(shí)表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。

　　2.公司經(jīng)營(yíng)計劃和考核脫節，績(jì)效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。

　　有的企業(yè)按照方案設計進(jìn)行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開(kāi)始實(shí)施，但是實(shí)際考核結果卻不能反映員工的實(shí)際績(jì)效結果。這是因為在實(shí)行企業(yè)績(jì)效考核方案的過(guò)程中只是執行了方案規定的程序，但是對于方案中的考核指標卻沒(méi)有根據實(shí)際情況采用，考核指標依然是公司以前的考核指標，導致考核指標的內容和公司經(jīng)營(yíng)計劃內容脫節。

　　3.片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。

　　公司在執行績(jì)效考核方案過(guò)程中，為了避免主觀(guān)因素對考核結果的影響，力求使用客觀(guān)性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關(guān)鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關(guān)鍵工作，關(guān)鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接后果就是引導員工做好了非關(guān)鍵工作，但對于關(guān)鍵工作卻缺乏考核，員工給予關(guān)注不夠而不能很好完成。

　　4.績(jì)效考核管理泛化。

　　有的公司將一切事務(wù)都納入績(jì)效管理，導致參與績(jì)效考核的內容過(guò)多，沖淡了關(guān)鍵績(jì)效指標?？?jì)效考核管理實(shí)際是期望通過(guò)考核這種活動(dòng)，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務(wù)有的可以通過(guò)正強化來(lái)引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是采取負強化甚至懲罰的方式來(lái)禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利于突出重點(diǎn)。

　　5.績(jì)效考核指標設計沒(méi)有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來(lái)設計，不同層面的考核指標串位。

　　公司是一個(gè)有著(zhù)嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業(yè)一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問(wèn)題人人都要承擔責任，。民營(yíng)企業(yè)喜歡讓每一個(gè)人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會(huì )對利潤產(chǎn)生任何影響。

　　6.對考核結果的認知有偏差，沒(méi)有理解員工業(yè)績(jì)和組織業(yè)績(jì)之間的差別，片面追求考核結果的一致性。

　　一般情況下，員工績(jì)效好，組織的績(jì)效必然好，員工績(jì)效差，組織績(jì)效必然差。不過(guò)這種認知存在一定的誤差。主要原因在于不同員工對組織績(jì)效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于這種個(gè)體差異的存在，導致組織績(jì)效好壞并不必然和員工績(jì)效好壞聯(lián)系。

　　7.公司計劃編制不合理，經(jīng)營(yíng)目標頻繁變動(dòng)帶來(lái)的考核目標頻繁變動(dòng)。

　　公司計劃是績(jì)效考核的基礎，沒(méi)有計劃就沒(méi)有考核。公司在編制計劃階段時(shí)對外部環(huán)境和自身能力認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。計劃執行過(guò)程中，隨著(zhù)各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展，加上不可預期的事件產(chǎn)生，公司經(jīng)營(yíng)計劃被迫修改，從而導致原來(lái)設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實(shí)現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

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