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　越來(lái)越多的企業(yè)在管理中引入了績(jì)效考核機制，但是在實(shí)際執行中，要么受到員工的抵制，要么在執行時(shí)打折扣，總是難以取得令人滿(mǎn)意的結果，甚至有業(yè)界人士表示，績(jì)效考核真正能夠落到實(shí)處的不到10%。如何破解績(jì)效考核落實(shí)率低的難題?

　　一、 做好長(cháng)遠考慮 避免短期行為

　　很多企業(yè)沒(méi)有把績(jì)效當做一個(gè)系統工程來(lái)看待，都只是把績(jì)效作為一個(gè)工具，一種手段，做績(jì)效考核的目的不明確。

　　企業(yè)要明確績(jì)效考核不是一個(gè)短期行為，而是一個(gè)長(cháng)期過(guò)程?？?jì)效考核必須建立在企業(yè)的發(fā)展歷程上。每個(gè)發(fā)展階段不一樣，績(jì)效要求不一樣，結合整個(gè)戰略，要讓每個(gè)員工明白。做績(jì)效考核最關(guān)鍵的目標是“開(kāi)發(fā)目標”。從崗位、個(gè)人能力、公司架構改善的開(kāi)發(fā)，都要納入績(jì)效考核的目的?，F在績(jì)效考核往往只是出于管理目的，把管理作為唯一目的，很容易把績(jì)效體系變成績(jì)效評價(jià)體系，員工會(huì )抵觸。推行績(jì)效考核就是為了提高效率，要關(guān)注過(guò)程。

　　很多做績(jì)效考核的企業(yè)，并沒(méi)有戰略目標。如果戰略和績(jì)效脫鉤，那一定是年年討價(jià)還價(jià)。對戰略目標沒(méi)有規劃，今年看明年，開(kāi)發(fā)目的無(wú)法去達成。沒(méi)有開(kāi)發(fā)目的，就勢必使人員的梯隊建設做不好。長(cháng)效的績(jì)效體系，必須有前瞻性和預見(jiàn)性。

　　二、 不能只求結果 還要教會(huì )方法

　　績(jì)效考核在企業(yè)推行不成功，有很多個(gè)原因。從心理上來(lái)講，是老板想做，但員工往往不想;從執行角度來(lái)講，本應由專(zhuān)業(yè)人士做，但往往是瞎做。此外，各個(gè)行業(yè)能給的利潤不一樣，績(jì)效考核是考系統還是考單點(diǎn)?所以，很多因素都在制約績(jì)效考核的推行。澤亞企業(yè)管理咨詢(xún)認為，績(jì)效考核需要溝通老板和員工的需求，找到平衡點(diǎn)，找途徑找方法，找制約辦法。

　　企業(yè)的績(jì)效考核，更多的還是屬于跟風(fēng)在做，主要表現就是“打分、收表、走形式”。企業(yè)只要結果，沒(méi)有過(guò)程，沒(méi)有教方式方法，沒(méi)有從績(jì)效考核提升到績(jì)效管理?？?jì)效不僅僅是人力資源的事情，而且是全員的事情?？茖W(xué)的績(jì)效考核是三個(gè)目標定出來(lái)之后，每個(gè)環(huán)節要有監督有激勵，形成系統性。

　　三、明確員工需求 提供資源平臺

　　績(jì)效的關(guān)鍵是“明確員工需求”。最厲害的績(jì)效考核，就是讓目標規劃落地，讓團隊從此不再培訓，讓員工自動(dòng)自發(fā)像老板一樣工作，同事成為資源、公司成為平臺。

　　績(jì)效考核的誤區：第一都是隨大流，大家都做我不做不可以;第二是拿來(lái)主義，沒(méi)有結合企業(yè)自身情況來(lái)做績(jì)效管理;第三是只罰不獎;第四是一言堂;第五是沒(méi)有明確全員如何參與績(jì)效考核;第六，缺乏對考評者的監督體系。如果這6個(gè)問(wèn)題解決掉，則可以規避績(jì)效考核失敗的結果。澤亞企業(yè)管理咨詢(xún)認為，員工的績(jì)效是企業(yè)激發(fā)出來(lái)的，企業(yè)的戰略目標，都有短期中期和長(cháng)期，績(jì)效管理體系也要相配套，上升到管理體系，才能得以完成。

　　四、 少罰多獎勵 提高員工自主性

　　現在大多數企業(yè)的現狀是家族管理的人治化嚴重。老板的親戚在，績(jì)效考核對他基本不起到什么作用。這造成了企業(yè)推行績(jì)效考核很難。要解決這個(gè)問(wèn)題，公司對高管的授權很重要。不然績(jì)效考核就變成了家族人員與空降兵的爭斗。哪怕把方式方法教了，是否執行到位也是一個(gè)問(wèn)題。一旦執行、監控不到位的話(huà)，績(jì)效考核就變成形式主義?？?jì)效考核的激勵機制應該是“少罰多獎勵”，最終是要做到自發(fā)性的績(jì)效考核。

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