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不能順暢的橫向跨部門(mén)溝通，工作起來(lái)必定磕磕絆絆，束手束腳，尤其對于以"人"為工作對象的HR來(lái)說(shuō)，如果不具備有效的跨部門(mén)溝通能力，那我們的工作，就注定會(huì )失敗。

在企業(yè)的管理過(guò)程中，常常會(huì )發(fā)現很多優(yōu)秀人才在起工作時(shí)，他們的出發(fā)點(diǎn)都是好的，心都用在企業(yè)的發(fā)展上，都是為企業(yè)的利益著(zhù)想?？墒秦撠熑伺c負責人之間常常為了一點(diǎn)小事情而爭得不可開(kāi)交。究其原因，無(wú)不外乎一點(diǎn)，那就是部門(mén)利益的最大化。從他們部門(mén)的角度出發(fā)，其工作方式、思維完全正確，沒(méi)有一點(diǎn)壞心思。

那么，問(wèn)題就來(lái)了。部門(mén)利益最大化，站在部門(mén)的角度是對的，但是站在企業(yè)的高度看問(wèn)題呢?結果也許就完全相反。

在部門(mén)與部門(mén)之間的溝通問(wèn)題，最主要障礙來(lái)源于部門(mén)負責人強調其 ：部門(mén)利益最大化，而忽略了企業(yè)平衡，企業(yè)只有內部平衡才會(huì )企業(yè)利益最大化。如何有效的避免這種“部門(mén)利益最大化”的障礙墻，那就是要求部門(mén)負責人有“拔高一層看問(wèn)題”的格局觀(guān)與高度。

為什么咱們HR工作很辛苦，在很多時(shí)候卻得不到平行部門(mén)的認同與支持？其實(shí)很多原因是HR太局限于自己的HR領(lǐng)域，過(guò)份的強調HR專(zhuān)業(yè)與法律而忽略了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題與困難。

作為HR最主要的工作就是跨部門(mén)的溝通與協(xié)作，當自己不將自己框在HR的領(lǐng)域而是更多的關(guān)注企業(yè)的整體時(shí)，無(wú)論是在溝通還是在協(xié)作方面，想必更能得到他人的支持與配合。

例如：新員工入職培訓，按一般公司HR制度的規定，入職一定要進(jìn)行崗前培訓，做好了崗前培養才能上崗?？墒怯萌瞬块T(mén)在急需用人之際，卻容不得你來(lái)培訓，總是要求先上崗再培訓。矛盾就產(chǎn)生了，入職前做培訓有錯嗎？沒(méi)錯！不僅沒(méi)有錯而且還有制度為依據，不是有管理大師說(shuō)“有制度不執行比沒(méi)有制度更可怕”嗎，那咱們執行制度有什么錯呢？

原則上真的沒(méi)有錯，但如果你站在用人部門(mén)來(lái)看呢？他們急需要人手(這里先不說(shuō)是人才)，你這兩天的入職培訓，對于他們來(lái)說(shuō)可是時(shí)間不等人啊。

如果HR拔高一層看問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題又應如何解決呢？入職培訓是否可以分開(kāi)進(jìn)行？

第一步，將部分入職必需學(xué)習的內容放在員工入職前，是否可以？員工第一輪面試OK后，就將公司必需的相關(guān)制度發(fā)給對方，讓對方先了解，在復試的過(guò)程中就進(jìn)行簡(jiǎn)單的考核。如果你說(shuō)你們追求高效只安排一次面試，初試與復試一次過(guò)。那在通知面試時(shí)，可不可將必要的制度作為企業(yè)文化讓對方了解。這樣是不是還可以讓對方提前了解并決定是否能接受公司的制度文化呢？

第二步，在做好了第一步之后，是否可以在入職后加強不定的關(guān)懷，這個(gè)關(guān)懷可以側重讓新員工了解公司必要的制度。想必你這樣做了部門(mén)負責人也能體現到你的細心與技巧吧。

第三步，在試用期的前一個(gè)月內也與用人部門(mén)負責人加強溝通，了解此新員工是否可用。如果不可用，則無(wú)需進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的企業(yè)文化培訓；如可用，想必此時(shí)用人部門(mén)也能有同意讓他的新員工參加HR部門(mén)組織的新員工入職培訓。

這樣不僅讓HR與用人部門(mén)達到了彼此都要想的結果，更讓HR的工作在部門(mén)中得到更多的認同與支持。拔高一層看問(wèn)題，拔高的不僅是工作效率，更是思維與格局。

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