1相對評價(jià)法
相對評價(jià)法是在某一團體中確定一個(gè)基準，將團體中的個(gè)體與基準進(jìn)行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價(jià)。采用標準分數進(jìn)行評價(jià)，實(shí)際是表示考察的對象在總體中處于什么位置，所以這種評價(jià)是一種相對評價(jià)。例如，對某校統考成績(jì)的評價(jià)，通常是以該校所在市(縣)統考的平均水平作為評價(jià)的基準，以該校成績(jì)在一個(gè)市(縣)中所屬的地位來(lái)判斷。
優(yōu)點(diǎn)：適應性強，應用面廣，不管這個(gè)團體狀況如何，都可以進(jìn)行比較，都能評出個(gè)體在集體中的相對位置；用建立在對評價(jià)對象群體測評基礎之上的標準進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現其個(gè)別差異，從而對被評個(gè)體做出較為客觀(guān)、公正和確切的判斷；有利于激發(fā)評價(jià)對象的競爭意識。
缺點(diǎn)：評選出來(lái)的優(yōu)秀者未必就是真正的高水平、高質(zhì)量，未被選上的也不一定水平低、質(zhì)量差，故容易降低客觀(guān)標準；評價(jià)的結果所反映的只是評價(jià)對象在一定范圍內的相對位置，不一定反映他們的實(shí)際水平；易忽視教育目標的完成情況；易導致激烈的、無(wú)休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性。
具體方式：
?序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績(jì)效考核成績(jì)越好。
?相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
?強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
2絕對評價(jià)法
絕對評價(jià)法是在評價(jià)對象的集合之外確定一個(gè)標準，評價(jià)時(shí)把評價(jià)對象與客觀(guān)標準進(jìn)行比較，確定評價(jià)對象達到目標基準絕對位置的評價(jià)。例如，教學(xué)評價(jià)的標準，一般是教學(xué)計劃和教學(xué)大綱，以及由此確立的具體評定指標。
優(yōu)點(diǎn)：其標準比較客觀(guān)，如果評價(jià)是準確的，那么評價(jià)之后，每個(gè)被評價(jià)者都可以明確自己與客觀(guān)標準的差距，有利于發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。同時(shí)，運用絕對評價(jià)法，可直接鑒別各教育目標完成情況，明確今后工作的重點(diǎn)。
缺點(diǎn)：其客觀(guān)標準很難做到客觀(guān)，在制定和掌握評價(jià)標準時(shí)，容易受到評價(jià)者的教育價(jià)值取向和經(jīng)驗的影響。評價(jià)對象由于欠缺橫向的比較，易產(chǎn)生自我滿(mǎn)足，不利于形成競爭氣氛。絕對評價(jià)在執行時(shí)，具體的標準不易被共同認同，也不易把握，或受人為因素的影響，在實(shí)際運用時(shí)，則常常與其他評價(jià)法一起綜合使用。
具體方式：
?目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
?關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
?等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽?jì)便為該員工的考核成績(jì)。
?平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
3描述法
描述法可以通過(guò)對本企業(yè)組織在未來(lái)某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中對將來(lái)人力資源的需求預測規劃。但是，這種方法對于長(cháng)期的預測有一定的困難，因為時(shí)間跨度越長(cháng)，對環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設。
描述法的第一階段是認真選取標準工作崗位。第一步應采用評分法，將工作分為5~6個(gè)基本因素，再將這些因素一一分解為子因素。
為了便于評價(jià)每個(gè)崗位，這種方法把這些因素分為四個(gè)等級（一般的、好的、優(yōu)秀的、極出色的）。評定小組對全部標準工作按這四個(gè)等級打分，也就相當于對每一種工作崗位做了描述。這樣就提供了標準工作崗位的初步等級。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，因素和等級的定義逐漸被確定下來(lái)。然后，再對測評因素給予權重。這種工作第一次是用成對比較法排列崗位完成的。從某種意義上講，這種方法是對使用配比比較法來(lái)決定權數的評分法的簡(jiǎn)化。
特點(diǎn)：描述法的主要特點(diǎn)是用簡(jiǎn)單的因素來(lái)評分，并且強調職工代表充分參與每個(gè)階段的重要性，極大的調動(dòng)了廣大職工的積極性和參與意識。
具體方式：
?全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
?重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
4目標績(jì)效考核法
目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任?？?jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
考核指標的SMART原則：
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；
M：（Measurable）——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的；
R：（Relevant） ——實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的?，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的；
T：（Time bound）——有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
常見(jiàn)的指標：
·銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）
·采購成本（原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本）
·管理成本（運營(yíng)成本節約率）
·營(yíng)銷(xiāo)成本（費銷(xiāo)比）
·人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
·稅務(wù)成本（節稅率、稅銷(xiāo)比）
·商業(yè)模式建設（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）
·生產(chǎn)系統建設（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
·組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估）
·業(yè)務(wù)系統建設（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
·財務(wù)體系建設（財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）流程體系建設（運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂）
績(jì)效考核方法的特征：
縱觀(guān)企業(yè)五花八門(mén)的績(jì)效考核方法（或稱(chēng)績(jì)效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特征：
（1）緊密擁抱型：績(jì)效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；
（2）關(guān)系專(zhuān)一型：一個(gè)指標一份錢(qián)，多個(gè)指標多份錢(qián)的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時(shí)估算成分過(guò)大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷(xiāo)售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門(mén)，職能部門(mén)往往形式化；
（5）指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷(xiāo)售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類(lèi)，管理指標由于量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡(jiǎn)單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績(jì)效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現的問(wèn)題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現在績(jì)效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專(zhuān)一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問(wèn)題。
績(jì)效技術(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心，所以，在工作當中，績(jì)效的考核一定要與經(jīng)濟效益聯(lián)系起來(lái)。
績(jì)效考核的計分方法：
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。
如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以?xún)韧瓿?，?5分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以后完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。
3、比率法
比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成，沒(méi)有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒(méi)有100%完成，得0分；
5、說(shuō)明法
說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
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