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很多HR認為親和力與相貌有關(guān)，甚至在面試他人的評價(jià)語(yǔ)中都會(huì )提到：五官端正，極具親和力。

許多HR曾經(jīng)面試且錄用過(guò)很多美女帥哥，他們的長(cháng)相令人心曠神怡，可跟他們稍微一交談，發(fā)現很難理喻、自以為是、說(shuō)話(huà)帶刺，當然不排除HR本身的親和力不強，但至少這些經(jīng)歷告訴我們：親和力與相貌無(wú)關(guān)。

不管哪一種個(gè)性的人，里面都有一些讓我們覺(jué)得很有親和力的人，原因在于這些不同性格的人，都掌握并且一直在運用正確的親和方法。

那么正確的親和方法到底是什么：微笑？贊美？?jì)A聽(tīng)？……

這些都是基礎的與人交往的方法技巧，而不是建立親和的關(guān)鍵。原因在于與人交往時(shí)我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神經(jīng)病;我也不可能一直贊美他人，一直贊美我就會(huì )被認為好假;我更不可能一直傾聽(tīng)，否則別人會(huì )以為我是啞巴。

正確的親和方法，就如同控制生氣一樣，無(wú)法進(jìn)行正向的闡述;但可以逆向地分層逐步控制，盡量避免人際交往的不良后果。

人際關(guān)系是第一生產(chǎn)力

很多HR天生就有親和的欲望，但苦于沒(méi)有親和的方法，這就痛苦了;即使沒(méi)有天生親和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必須掌握親和的方法，要知道：人際關(guān)系也是第一生產(chǎn)力啊。

他們在日常的工作和生活當中，心里總是保持著(zhù)下面這些欲望：

① 、希望別人喜歡自己，對他人的感受比較敏感;

② 、很在意對方對自己的看法，想維持與別人保持融洽的關(guān)系;

③ 、為了保持良好的關(guān)系會(huì )經(jīng)常妥協(xié)，很少引起沖突。

這些欲望叫做親和動(dòng)機，其內在的邏輯關(guān)系就是：

希望別人喜歡自己→在意別人對自己的看法→與別人保持良好的關(guān)系。
有這種動(dòng)機的HR，會(huì )習慣性?xún)仁?，所以?xún)刃囊矔?huì )經(jīng)常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：從“希望、在意別人喜歡自己”，到實(shí)現“與別人建立良好關(guān)系”的事實(shí)，這中間缺乏有效的過(guò)渡，沒(méi)有有效的措施保證該邏輯關(guān)系順理成章，逐步到位。


無(wú)休止的爭論

第一種不良人際溝通后果：無(wú)休止的爭論，而無(wú)休止的爭論無(wú)疑是致命的。

兩個(gè)HR在探討公司招聘體系建設時(shí)應該包含哪些關(guān)鍵的內容。

B說(shuō)一個(gè)完整的招聘體系應該包括：

　?、?、招聘需求收集與分析

　?、?、招聘計劃的制定與執行

　?、?、招聘渠道的開(kāi)拓與優(yōu)化

　?、?、招聘費用的預算和實(shí)施

　?、?、面試流程的制定與執行

D聽(tīng)完，覺(jué)得B純粹是為了做招聘而做招聘，沒(méi)有結合企業(yè)戰略發(fā)展之需要，他認為一個(gè)完整的招聘體系應該包括：

　?、?、公司中長(cháng)期的人力需求規劃

　?、?、核心人才的戰略性招聘

　?、?、公司人才梯隊建設所需要的外部人力配置

　?、?、招聘計劃的制定與執行

　?、?、評價(jià)中心的建立與實(shí)施

　　……

B聽(tīng)完后立即反駁：D說(shuō)的不是招聘體系的內容，是公司人力資源管理戰略的內容……

D聽(tīng)完后亦駁斥：人力資源管理戰略有招聘戰略、培訓戰略、績(jì)效薪酬戰略等等，一個(gè)完整的招聘體系就應該包含公司的招聘戰略……

就這樣，兩個(gè)HR陷入了無(wú)休止的爭論。之所以會(huì )出現這種不良的人際交往溝通的惡果。關(guān)鍵原因在于兩個(gè)HR都不能解釋清楚事情的根本，看不到?jīng)Q定招聘體系背后的出發(fā)點(diǎn)——公司領(lǐng)導層對人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只會(huì )把關(guān)注的焦點(diǎn)放在招聘體系構成的若干細節上。

本次溝通的關(guān)鍵在于：一個(gè)HR理解的招聘體系是需求導向型，另外一個(gè)HR理解的招聘體系是戰略導向型，爭論的雙方都沒(méi)有把握公司領(lǐng)導層對人才招聘的定位。





相互較勁，互不服氣

HR先生花了很長(cháng)時(shí)間、用心地給自己的公司做了一份人力資源管理方案，然后興高采烈地發(fā)給了自己兩個(gè)HR好朋友——B和D，滿(mǎn)懷熱情地盼望BD給出一些具體的意見(jiàn)，好讓他把這個(gè)方案做得更完美，更獲得公司領(lǐng)導的認可。

結果B直接拒絕接受這個(gè)文件，并且回復HR先生說(shuō)：

①、你的方案不是寫(xiě)給我看的，是寫(xiě)給你的內部客戶(hù)：同級、上級以及老板看的，所以你要征求的是這些內部客戶(hù)的意見(jiàn)，而不是我的意見(jiàn);

②、做這個(gè)方案的目的不是為了寫(xiě)這個(gè)方案，而是為了解決人力資源管理問(wèn)題、執行人力資源管理活動(dòng)，所以你應該和你的內部團隊以及相關(guān)執行成員討論這個(gè)方案的可操作性。

HR先生一看好友B這態(tài)度，就開(kāi)始失望，繼而也回復B：

①、我肯定知道方案不是寫(xiě)給你看的，我也知道寫(xiě)這個(gè)方案的目的是為了執行，請不要低估我的智商;

②、我是請你站在我內部客戶(hù)與HR內部團隊成員的角度來(lái)看看這個(gè)方案有哪些不足?

本來(lái)是一件好事情，可溝通后的結果卻變成了相互較勁、互不服氣了，當初溝通的初衷就這樣拋到了九霄云外。

再看看D是怎么處理這件事情的?

D接收了這個(gè)文件，過(guò)了十幾分鐘后，回復道：

方案寫(xiě)的很好、很細致、很全面，請再多聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)就是更好，包括團隊成員、上級領(lǐng)導、相關(guān)的同級。
HR先生收到后，非常開(kāi)心，然后就著(zhù)手下一步的與公司內部的團隊成員、上級領(lǐng)導、同級等相關(guān)人員的溝通計劃。

B和D表達的意思完全相同，可事情進(jìn)行的結果卻是反差很大。

原因在于BD處理事情的方法不同，一種是親和之法：D發(fā)現HR先生是興高采烈的發(fā)自己的成果過(guò)來(lái)，氣勢很高興、蓬勃，所以D知道要先順著(zhù)HR先生的這股氣勢，先稱(chēng)贊，再順勢激勵去詢(xún)問(wèn)其他人的意見(jiàn)以實(shí)現方案的更完美;而B(niǎo)則不看HR先生的心情和氣勢，直接抓住HR先生溝通中的失誤點(diǎn)迎頭就是一盆冷水，直接破壞了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他較起勁來(lái)，互不服氣了。

本次溝通的關(guān)鍵點(diǎn)在于凡事要順勢而為，親和力的構建必須采用疏水的方式，而不是堵水、斷水的方式，如果堵水、斷水，則就會(huì )變成相互攻擊、相互較勁、互不服氣的后果。





得理不饒人

第三種不良人際溝通后果：得理不饒人，使對方產(chǎn)生怨氣

HR先生新入職一家集團民企，發(fā)現公司的薪酬管理非常的混亂：新招崗位定級定薪?jīng)]有審批的流程和對應的標準、在職員工的調級調薪同樣也沒(méi)有審批流程與對應的標準。HR先生三下五除二地整理出公司薪酬管理的審批權限，找了老板簽字后就公布并執行了。

一個(gè)月后，HR先生在檢查下屬事業(yè)部的薪酬管理情況發(fā)現：下屬事業(yè)部人力經(jīng)理W不僅不按照集團的政策來(lái)管理整個(gè)事業(yè)部的薪酬政策，而且還自己給自己加了工資。于是先是扣回了W多發(fā)的薪水，然后又是通報批評、最后降級使用。

W在HR先生還沒(méi)有做完這一系列的動(dòng)作后，就負氣自離了。HR先生突然醒悟道：對方雖然做錯了事情，但既然自己仍然想用他，就不應該通報批評而使W無(wú)地自容，最后迫使他充滿(mǎn)怨氣的離開(kāi)。

而以上的種種案例，都告訴我們要想讓自己有親和力，就得避免人際交往溝通中的6種不良后果的產(chǎn)生：

　　1、避免無(wú)休止的爭論;

　　2、避免與別人較勁、意氣用事;

　　3、避免得理不饒人，產(chǎn)生怨氣;

　　4、不要認為對方不可理喻，我們自己需要重新準備準備;

　　5、不要抓住對方的錯誤不放，讓人走投無(wú)路，否則狗急跳墻;

　　6、不要直接指責對方不能理解，否則就是直接激怒對方。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)