部門(mén)經(jīng)理作為公司戰略執行落地的核心關(guān)鍵，如何做好部門(mén)管理調動(dòng)部門(mén)員工的積極性是業(yè)績(jì)完成的關(guān)鍵，衡量部門(mén)管理水準有以下五個(gè)標準。
第一，從事后到事前
張瑞敏說(shuō)，海爾生產(chǎn)線(xiàn)每天要生產(chǎn)出大大小小幾萬(wàn)臺家電產(chǎn)品，我們不能考慮出了問(wèn)題如何處理，而要追求不出任何問(wèn)題。亡羊補牢并不能取代未雨綢繆，例如，做好污染的防范，比事后解決污染處理要好;做好環(huán)境保護比事后環(huán)境恢復更重要;做好市場(chǎng)調研與消費者需求研究，以便研發(fā)、生產(chǎn)出消費者喜愛(ài)的產(chǎn)品，比生產(chǎn)出來(lái)后想方設法推廣、促銷(xiāo)要好，如果形成庫存需要低價(jià)處理那就更被動(dòng);公司處于快速發(fā)展階段，提前儲備人才比業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)火才著(zhù)急挖角更重要。生產(chǎn)管理也是如此，根據客戶(hù)投訴來(lái)解決品質(zhì)問(wèn)題是最被動(dòng)的，而進(jìn)行成品檢驗，不讓不良品進(jìn)入市場(chǎng)，進(jìn)行源流管理更徹底(從供應商開(kāi)始管理)。某些工藝比較容易產(chǎn)生不良品，通過(guò)設計品管，在設計時(shí)就考慮工藝、組裝、操作與維護的難易度，確保事前就能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。從事后到事前不僅僅是提前做計劃而已，更重要的是從方方面面去思考創(chuàng )造價(jià)值的源頭，這不是量的改變，而是質(zhì)的蛻變，是一種思路、態(tài)度的根本變革。
第二，化神奇為平凡
許多企業(yè)有兩個(gè)誤區，一個(gè)誤區是企業(yè)試圖依靠轟轟烈烈的運動(dòng)來(lái)提升管理，而管理是一種持續的努力，因此這種運動(dòng)即便是短期內達到了一定的效果，也是很難持久的。張瑞敏在評價(jià)彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書(shū)時(shí)說(shuō)：“第一次讀這本書(shū)時(shí)，給我沖擊*大的一句話(huà)就是，‘管理得好的工廠(chǎng)，總是單調乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！瘜@句話(huà)當時(shí)很費解，因為那時(shí)好工廠(chǎng)的標志就是要轟轟烈烈，要激動(dòng)人心。但細細琢磨才體會(huì )出道理所在，那些‘心中無(wú)數決心大’的誓師大會(huì )表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒(méi)有任何幫助;那些在突發(fā)事件中表現英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類(lèi)突發(fā)事件的機制?！币苊馔话l(fā)事件的發(fā)生，就要將大部分重要的工作進(jìn)行標準化和自主化。另一種誤區是依賴(lài)領(lǐng)導者進(jìn)行靈活的指揮調度。這些領(lǐng)導者往往可以化腐朽為神奇，只要他們站在一線(xiàn)督軍作戰，團隊戰斗力就極強無(wú)比。只要這些領(lǐng)導一休息，團隊立刻喪失戰斗力。卓越的管理要體現出化神奇為平凡的精神，在日常工作中建立、優(yōu)化體系，并通過(guò)體系的建設與人才的培養，使一般員工做出卓越的業(yè)績(jì)，這樣才能達到化神奇為平凡的境界。管理工具不是少數精英的專(zhuān)利，管理也不是高深莫測的學(xué)問(wèn).而是為實(shí)踐服務(wù)的，是可以“復制，，的。通過(guò)卓越的管理應該讓多數的平凡人創(chuàng )造出卓越的業(yè)績(jì)。
第三，化被動(dòng)為主動(dòng)
被動(dòng)的員工沒(méi)有指令就不知道干什么、怎樣去干，即使有了指令也會(huì )因為沒(méi)有充足的準備，而不能把任務(wù)完成得很好。卓越的部門(mén)管理可以使員工化被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)出擊，有效完成工作。當然不是通過(guò)威逼利誘讓員工主動(dòng)起來(lái)，也不只是強調主動(dòng)精神，而是強調建立一種系統與機制促使團隊自己動(dòng)起來(lái)，是造鐘而不是報時(shí)。例如新進(jìn)人員到了公司，如果沒(méi)有相應的機制作保證，人力資源部是否主動(dòng)對新人進(jìn)行培訓?部門(mén)經(jīng)理是否重視新人培訓? 是否指定專(zhuān)人對新人進(jìn)行培訓?培訓內容、培訓效果如何?……諸多問(wèn)題都是不可得知的。卓越部門(mén)管理者會(huì )建立一套體系與機制，例如人力資源部就可建立如下制度：新人人職累計多少人以上舉辦正式的培訓，部門(mén)新人培訓手冊，入職第一周應知應會(huì )事項，第一個(gè)月培訓手冊，第一季培訓手冊，轉正前檢查與評鑒事項，轉正后滿(mǎn)一年培訓手冊等，還會(huì )說(shuō)明輔導者的資格、輔導時(shí)間、步驟、方式，并做好輔導紀錄?；粍?dòng)為主動(dòng)，部門(mén)必須建立類(lèi)似的體系與機制，以促進(jìn)所有的關(guān)鍵活動(dòng)與任務(wù)自動(dòng)地運行，并產(chǎn)生良好的成效。
第四，從不確定到可掌握
一架飛機準點(diǎn)不難做到，但讓所有飛機都準點(diǎn)就很難。管理的本質(zhì)便是要增加掌握度。財務(wù)管理期望對資金需求、資金、支出預算、現金管控、財務(wù)風(fēng)險等有所掌握;質(zhì)量管理期望對原材料、設計、成品的質(zhì)量等有所掌握;銷(xiāo)售管理期望對于市場(chǎng)需求、客戶(hù)期望、銷(xiāo)量、價(jià)格等有所掌握;人力資源管理期望對于人員的選拔、培訓、考核、任用、激勵與留住人才等有所掌握。
第五，從片面到全面
提高部門(mén)管理水平必須建立在體系化運作的基礎上，單純提高某一方面的部門(mén)水平是無(wú)法提升部門(mén)整體績(jì)效的。木桶理論為很多管理者所熟知，這一原理的本質(zhì)是告訴我們的部門(mén)管理者通過(guò)構建體系來(lái)全面提升部門(mén)管理水平。
總結：部門(mén)經(jīng)理對照以上五個(gè)標準并持續改進(jìn)必將會(huì )提升部門(mén)的管理水平。
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