“沒(méi)有人生活在孤島上”，也沒(méi)有企業(yè)存在于一個(gè)與世隔絕的環(huán)境中。無(wú)論外部環(huán)境如何，所有制造業(yè)面臨的問(wèn)題都是相似的。所以如何從內部探尋動(dòng)力和沖出困境的突破口就成為了企業(yè)在夾縫中求生存的出路。而目前國家和企業(yè)所倡導的“工匠精神”正是一個(gè)有效的引擎。
有數據顯示，截止2012年，壽命超過(guò)200年的企業(yè)，日本有3 146家，為全球最多；其次，在德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。為什么這些長(cháng)壽的企業(yè)扎堆出現在這些國家，是一種偶然嗎？他們長(cháng)壽的秘訣是什么呢？研究發(fā)現，他們都在傳承著(zhù)一種精神，這種精神正是工匠精神。
談到工匠精神，很多時(shí)候人們會(huì )想起瑞士鐘表。制作瑞士鐘表的工匠們對每一個(gè)零件、每一道工序、都精心打磨、專(zhuān)心雕琢，他們用心制造產(chǎn)品的態(tài)度就是工匠精神思維和理念的體現。
工匠精神不是瑞士的專(zhuān)利，日本式管理有一個(gè)絕招：用精益求精的態(tài)度，將熱愛(ài)工作的精神代代相傳。這種精神其實(shí)就是“工匠精神”。在眾多的日本企業(yè)中，“工匠精神”在企業(yè)領(lǐng)導人與員工之間形成了一種文化與思想上的共同價(jià)值觀(guān)，并由此培育出企業(yè)的內生動(dòng)力。
美國蘭德公司曾花20年時(shí)間，追蹤了500家世界大公司，發(fā)現其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)：人的價(jià)值高于物的價(jià)值，共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值，社會(huì )價(jià)值高于利潤價(jià)值，用戶(hù)價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。人是創(chuàng )造社會(huì )財富和推動(dòng)個(gè)歷史發(fā)展的主體。
因此，工匠精神的核心是不僅僅是把工作當作賺錢(qián)的工具，而是樹(shù)立一種對工作執著(zhù)、對所做的事情和生產(chǎn)的產(chǎn)品精益求精、精雕細琢的精神。有些人認為工匠精神只能在技術(shù)工種上才能得以體現，其實(shí)不然。工匠精神是一種對產(chǎn)品和服務(wù)完美而近乎苛刻的追求，是對“極致”的求索。中國是一個(gè)制造大國，距離“制造強國”和“創(chuàng )新強國”還有非常長(cháng)的路要走，更需要大力弘揚工匠的職業(yè)精神。所以說(shuō)“工匠精神”的發(fā)揚和延續，是企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的必要條件。而這一切，都與企業(yè)中的員工以及企業(yè)的管理方式息息相關(guān)。
引導和培育工匠精神，HR從六大方面著(zhù)手
當今時(shí)代，瞬息萬(wàn)變，挑戰迭出。也正緣于此，時(shí)代賦予了人力資源部門(mén)更多的責任和展示價(jià)值的機會(huì )。那么，從人力資源管理的角度而言，該如何引導和培育工匠精神？
1.員工保留
有數據顯示，對于基層人員和研發(fā)人員這兩個(gè)與“工匠精神”密切相關(guān)的群體中，超過(guò)40%的離職原因是感到“職業(yè)前景渺?！??；诖?，對于人才的發(fā)展實(shí)踐，就成為企業(yè)保留優(yōu)秀人才以傳承和沉淀知識技能的前提。這也是培育工匠精神的基礎。
2.制定規則
常言道“沒(méi)有規矩，無(wú)以成方圓”、“習慣成自然”。中國出于傳統文化和教育的慣性，導致國人“學(xué)而優(yōu)則仕”的理念根深蒂固。人力資源部門(mén)無(wú)法改變傳統的文化，但可以制定內部的規則，以引導一個(gè)關(guān)注和培育工匠精神的文化氛圍。方法有很多，首先要界定的是企業(yè)所需要的工匠精神的核心內容?；谄髽I(yè)員工不同崗位的“勝任素質(zhì)模型”，可以較為清晰地界定某一崗位所需要的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，包括知識、技能/能力和職業(yè)素養等。由于工匠精神是精益求精和對完美的偏執，所以勝任素質(zhì)模型也需要定期的回顧更新。
3.提供渠道：全方位打造工匠精神
馬斯洛的需求理論表明“人對自我實(shí)現的滿(mǎn)足是最高階的需求”。目前80后、90后員工已漸漸成為職場(chǎng)的主力，他們出生和成長(cháng)的環(huán)境決定了他們在物質(zhì)上的相對充裕和對自我實(shí)現的需求。針對公司的不同群體，公司界定和開(kāi)辟了不同的發(fā)展渠道，以滿(mǎn)足不同團隊的發(fā)展需求并切合公司對工匠精神的要求。
4.激勵機制
從我們的時(shí)間來(lái)看，通過(guò)調整公司中與員工薪酬直接關(guān)聯(lián)的職級體系，將薪酬回報向技術(shù)崗位和專(zhuān)業(yè)通道傾斜。讓員工知道，即使不做管理者，他們一樣可以拿到與管理者一樣甚至更高的工資，這是對工匠精神的培育能夠起到直接的激勵作用。
5.組織氛圍
其實(shí)工匠精神是一種傳承和文化，而公司的管理者對于組織文化的培育和發(fā)展有著(zhù)至關(guān)重要的作用。高管的榜樣作用也不可小覷。比如，KSB公司有一大創(chuàng )舉，即在炎炎夏日，公司的高管會(huì )親自到車(chē)間試著(zhù)裝配公司的產(chǎn)品，目的不是為了提高自己的裝配技能，而是體驗工人的工作，同時(shí)讓員工看到公司高管對他們工作的重視。
同時(shí)，公司每年都會(huì )進(jìn)行“明星員工”的評選。為了強調公司對工匠精神的關(guān)注，對于入選人員中，操作工人有較高的占比。因為公司的產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)乎企業(yè)的聲譽(yù)和客戶(hù)的滿(mǎn)意度，公司會(huì )專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了質(zhì)量承諾簽字儀式，簽字的人員“一諾千金”，承諾自己經(jīng)手的產(chǎn)品符合公司產(chǎn)品質(zhì)量的標準和要求。這種“儀式感”也是對工匠精神的一種強化。
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