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人力資源雖然從人事管理的傳統模式中在逐漸改變，名字換了，但其處境依然是很尷尬的，主要表現在這樣幾個(gè)方面：

邊緣化，不被重視

HR由于不產(chǎn)生直接利潤，自然在老板的心目中屬于幕后工作者的定位。老板對于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)的重視程度就可以看出來(lái)。公司的大部分資源都給了這些部門(mén)，老板寧可花費上千萬(wàn)的資金去開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，也不愿意花十萬(wàn)去給員工做培訓。為什么？研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，看得見(jiàn)，摸得著(zhù)。而培訓呢？錢(qián)花出去了，到底效果在哪里呢？誰(shuí)也不知道。

很多民營(yíng)企業(yè)的老板，往往喜歡用低價(jià)格要求HR去招人，招得到，是你的本職工作，招不到，說(shuō)你不行。每次公司開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì )，人力資源做報告，老板基本上打瞌睡，一到銷(xiāo)售、財務(wù)匯報利潤狀況，銷(xiāo)售情況的時(shí)候，老板兩眼直發(fā)綠光。

老板與員工之間的夾心餅干

HR從其職能上講，一方面要成為員工的主心骨，那就要為員工的發(fā)展提供平臺，另一方面又要成為公司的戰略合作伙伴，那就要為公司提供戰略決策上的支持。而這兩者之間卻會(huì )不時(shí)出現矛盾。

打個(gè)比方，現在金融危機，經(jīng)濟不景氣，人力資源理應從公司的戰略角度出發(fā)進(jìn)行裁員，而另一方面，員工肯定不希望公司裁掉他。HR該怎么辦？碰到一些沒(méi)有法律意識的老板，甚至連裁員的賠償都不肯出，這時(shí)，HR又該如何辦？

HR容易走的兩種極端

一種極端是HR把自己純粹當成服務(wù)部門(mén)，為各部門(mén)做事盡心盡責，淪為業(yè)務(wù)部門(mén)的雜工。

另一種極端就是HR喜歡把自己當成官僚機構，你要辦理招調工吧，是你在求我辦事，不對我好點(diǎn)，不給我點(diǎn)好處，我就不給你辦。你要轉正吧，我不喜歡你，我就偏不給你轉正。

正是因為有以上這些尷尬的境地，我們無(wú)數的HR實(shí)踐者以及專(zhuān)家學(xué)者們都在研究人力資源如何轉變這種尷尬的境地。筆者認為要想讓HR如何從幕后走到臺前，需要做好下面幾個(gè)工作。

1減少HR基礎工作的時(shí)間

大多數HR總是沉浸在事務(wù)性的工作中而拔不出來(lái)。事務(wù)性的工作并不可能給公司帶來(lái)更大的價(jià)值，只會(huì )讓HR成為名副其實(shí)的“后勤部門(mén)”。

一般解決這個(gè)問(wèn)題的辦法有兩種，一是外包，現在很多公司都把HR事務(wù)性的工作外包出去，比如招聘，比如員工買(mǎi)社保等等。另一種方式是在企業(yè)建立起人力資源電子化信息系統，能快捷的處理各種事物性工作，極大的提高了工作的效率。

2做老板關(guān)心的事情

老板關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)在那里，分析整個(gè)價(jià)值鏈，你會(huì )發(fā)現最容易引起老板興趣的無(wú)非這樣幾個(gè)部分：公司流程體系建設、制度的完善、組織結構的精簡(jiǎn)、員工的工作效率與效益等方面。找準了這些核心點(diǎn)，那么我們就需要去重點(diǎn)開(kāi)發(fā)與完善這些老板關(guān)心的點(diǎn)和面。

3滲透到業(yè)務(wù)部門(mén)中去

業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常說(shuō)我們HR不懂業(yè)務(wù)，總愛(ài)瞎指揮。這的確不是空穴來(lái)風(fēng)，我們HR真的還得熟悉業(yè)務(wù)知識，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的基本運作，只有知己知彼，才能在管理中百戰百勝。才會(huì )讓業(yè)務(wù)部門(mén)真正的心服口服。

4變人力資源為人力資本

在我們的觀(guān)點(diǎn)中一直把人力當做一種負債，因為你要給他付工資，給員工付的工資及公司對其的其他投入稱(chēng)之為人力成本。我們要改變這種觀(guān)點(diǎn)。不光要提人力成本，還要提人力資本。人是能產(chǎn)生價(jià)值的，雖然他產(chǎn)生的價(jià)值是無(wú)形的，看不見(jiàn)的，摸不著(zhù)的，但我們不能因此而忽略人力資本的存在。

將人力資源變人力資本的一個(gè)有效辦法就是將人力資本的無(wú)形化變?yōu)橛行位?，人力資本產(chǎn)生的價(jià)值我們將它進(jìn)行評估。經(jīng)濟增加值（EVA）在人力資源管理的應用目前在國內還處于起步階段，EVA計算時(shí)把用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開(kāi)支資本化處理，在員工能夠發(fā)揮其預期的生產(chǎn)效率的期間予以攤銷(xiāo)。

人力資源投資的管理應以員工創(chuàng )造的經(jīng)濟增加值的最優(yōu)化為標準。即把經(jīng)濟增加值作為獎勵管理人員為提高經(jīng)濟增加值所作的貢獻的標準，從而保證公司現有人力資源被充分利用和開(kāi)發(fā)。這樣，經(jīng)濟增加值將聘用、提高人力資源的投資和利用人力資源創(chuàng )造的價(jià)值有機結合起來(lái)。

5成為公司企業(yè)文化的牽引者

提到企業(yè)文化，很多HR可能會(huì )自己都覺(jué)得這個(gè)東西很虛。一般HR做企業(yè)文化就是抄抄先進(jìn)公司的制度，口號，標語(yǔ)。如果注意觀(guān)察會(huì )發(fā)現，80%的公司的核心價(jià)值都是創(chuàng )新、奉獻、以人為本之類(lèi)的。這些東西寫(xiě)出來(lái)了就要執行，深圳有一家民營(yíng)企業(yè)，這家企業(yè)也提倡以人為本。但是真的做到了嗎？沒(méi)有，老板官僚作風(fēng)嚴重，管理過(guò)于死板。

曾經(jīng)老板要調一個(gè)員工到另外一個(gè)分公司去工作，而該員工由于家庭的原因不能接受調遣。其實(shí)正常的安排另外一個(gè)員工去就可以了。老板卻非要固執的安排這個(gè)員工去，這個(gè)員工沒(méi)辦法，只好打辭職報告，老板竟然說(shuō)，我叫你去，你就得去，這是命令，必須執行。至于離職報告，三個(gè)字：不批準。你說(shuō)這樣也叫以人為本嗎？

企業(yè)文化如何讓它從務(wù)須變成務(wù)實(shí)。要從三個(gè)層面去推：

其一是制度層面。建立完善的制度規范，比如，每次在電梯口，當看到穿著(zhù)牛仔褲，或者發(fā)型很另類(lèi)的，我可以肯定這不是我們公司的員工。因為我們公司的員工都是上班穿正裝，發(fā)型都是符合職業(yè)規范的。

第二個(gè)層面是精神文化層面，公司是否有良好的精神面貌，比如IT型的企業(yè)一般年輕人多，那就需要創(chuàng )造有活力的，激情的企業(yè)文化，比如每周安排固定的體育場(chǎng)所運動(dòng)。組織戶(hù)外的旅行之類(lèi)的。

第三個(gè)層面就是企業(yè)的價(jià)值理念。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)虛，但價(jià)值理念一旦形成就能為企業(yè)帶來(lái)意想不到的收獲，哈佛曾經(jīng)請張瑞敏去演講，張瑞敏沒(méi)有講任何高深的管理方法，它只講了一個(gè)主題，那就是海爾文化激活休克魚(yú)。海爾在兼并與重組中為什么能屢次成功，就是因為它有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化。

HR要想從幕后走到臺前，也絕非一步登天，各種公司的環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導者的管理風(fēng)格都會(huì )對HR的角色轉變帶來(lái)影響，我們更多的是要在實(shí)踐中去總結和摸索。

來(lái)源：HR從菜鳥(niǎo)到精英