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一、普通招聘環(huán)節的“苦楚”

作為創(chuàng )業(yè)型公司的HR，通常被認為是非常辛苦的。

同樣是一個(gè)候選人入職，創(chuàng )業(yè)型公司的HR要篩選出更多數量的簡(jiǎn)歷，邀約更多的候選人，但是面試結果往往不盡如人意，尤其是臨近年底的時(shí)候，創(chuàng )業(yè)型公司的HR被放鴿子幾率更高。

在這樣的情況下，讓我們把創(chuàng )業(yè)型公司的招聘同學(xué)和成熟型公司的招聘同學(xué)做個(gè)對比。

舉個(gè)例子：比如趣頭條，我們是一個(gè)發(fā)展非?？斓墓?，僅僅用了兩年時(shí)間，在美股上市。

這個(gè)時(shí)候，我作為HR去挖人的時(shí)候,跟候選人談，我會(huì )說(shuō)：“選擇我們吧，我們很有優(yōu)勢，趣頭條發(fā)展速度非?？?，如果你注重發(fā)展、注重成就感，那么，請你選擇我們?！?/span>

對方為算法工程師，問(wèn)：“你們DAU（日活躍用戶(hù)數量）多少？”，我回答：“目前已經(jīng)超過(guò)三千萬(wàn)日活”

候選人接著(zhù)說(shuō)：“某同類(lèi)公司DAU好高，比你們高??！”

接著(zhù)候選人又問(wèn)：“因為那個(gè)公司比你們公司薪酬開(kāi)的更多，對方給到我75K月薪，你們能不能給到？”

這個(gè)時(shí)候，作為創(chuàng )業(yè)型公司HR很糾結，無(wú)奈回答：“要不起”

多數時(shí)候,基于創(chuàng )業(yè)型公司人力成本、公司規模等諸多限制，創(chuàng )業(yè)型公司的HR在招聘時(shí)的難度遠高于成熟型的公司，因此，創(chuàng )業(yè)公司要做差異化招聘。

二、如何在招聘中做“差異化”

問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，美國第一任總統是誰(shuí)？華盛頓！大家都知道答案。

那么第二個(gè)問(wèn)題：美國第二任總統是誰(shuí)？很少有人記得??！

為什么呢？

因為往往在我們的腦海中只記得住第一，這叫做“搶先定位?！?/span>

然而，作為創(chuàng )業(yè)型公司，很難做到搶先定位，那我們要做到的是什么呢？

需要做特色定位的差異化。

比如，黑人總統是誰(shuí)？奧巴馬。

我們能記住他的原因是什么？有人說(shuō)：“因為長(cháng)得黑！”因為是黑人總統。

我們除了可以記住第一名，還可以記住有特色的事件。

所謂定位，就是建立差異化的印象過(guò)程。差異化的運用在招聘中非常重要，以招聘為例，首先做到渠道管理的差異化。

1、渠道管理差異化

① 校園招聘

以校園招聘為例，通常校園招聘一年兩次，春季和秋季，很多HR跟我說(shuō)，我這次收獲特別少，因為我碰上了BAT，我碰到了某大型互聯(lián)網(wǎng)公司。

那么，作為創(chuàng )業(yè)型公司的校招要做到哪些差異化呢？

很多人說(shuō)：“教育局有規定，不能提前進(jìn)校??！”

差異化方式：你可以跟老師說(shuō)，張老師你好，我是某某公司的HR，我希望跟貴學(xué)校做一個(gè)活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)是模仿職來(lái)職往的場(chǎng)景，讓學(xué)生提前感受到進(jìn)入職場(chǎng)后激烈競爭的感覺(jué)，我們會(huì )贊助一些費用，同時(shí)請專(zhuān)業(yè)的面試官進(jìn)行面試，模擬面試錄取之后，再對學(xué)生的面試過(guò)程進(jìn)行點(diǎn)評。

開(kāi)展一期模擬面試，這樣的訴求，老師聽(tīng)完之后會(huì )拒絕你嗎？想必很難拒絕，作為HR我們知道這只是一個(gè)模擬的面試。

但是，如果這個(gè)模擬面試能選出優(yōu)秀人才，你是不是已經(jīng)提前一步了呢？

② 社會(huì )招聘

另外是社會(huì )招聘，我們也要注意，比如你招一個(gè)算法工程師，這個(gè)人本身是32K，某公司薪資給到了75K，這個(gè)時(shí)候你追得起嗎？

追不起。那么這個(gè)時(shí)候我們因為追不起就輕易放棄這個(gè)候選人嗎？

不！我們要針對整體薪酬結構做差異化。

大多數公司發(fā)年終獎都是在年后，而年后離職率普遍較高。金三銀四，金九銀十，大多數人是在這個(gè)時(shí)期跳槽的。

我們做了相應差異化應對方式，制定了季度獎金模式。季度獎金發(fā)放，比如，一二三月份獎金四月核算五月發(fā)，以此類(lèi)推。

這樣一方面達到及時(shí)激勵的目的，另一方面避免和大型互聯(lián)網(wǎng)公司“撞車(chē)”，針對公司的特征和差異化做好激勵和獎金發(fā)放的差異化，同時(shí)降低同時(shí)期離職率。

③ 獵頭招聘

其實(shí)，作為獵頭也很苦惱，他們私下篩選了無(wú)數份簡(jiǎn)歷，同時(shí)聯(lián)系了無(wú)數候選人，最后提交給HR一到兩份不錯的簡(jiǎn)歷。

HR一看說(shuō)：“不行”，理由是我覺(jué)得不夠匹配，說(shuō)不出來(lái)具體哪里不夠匹配，總是感覺(jué)哪兒不對。

在獵頭招聘上，我們又能做什么差異化呢？

還是以算法工程師為例子，他在選擇工作的時(shí)候，可能去好幾家面試，他拿多家的offer來(lái)對比談薪資，你問(wèn)到什么時(shí)候能夠到崗？候選人多數會(huì )選擇年后，因為有年終獎。

然而作為HR，大家心里清楚，年后再入職，是不是很容易飛掉？

所以，HR跟候選人講，你年終獎多少，對方說(shuō)10萬(wàn)左右。

HR心里快速計算后回復：“如果你保障兩周內到崗，這十萬(wàn)我們以相應的補償方式補給你，但同時(shí)我有一個(gè)要求，這個(gè)十萬(wàn)我會(huì )在到崗三個(gè)月之后補50%，到崗六個(gè)月補另外50%?！?/span>

也許有人說(shuō)：這樣不是增加了十萬(wàn)的成本嗎？

我們算一筆賬，如果這個(gè)候選人跑掉后，你運用獵頭渠道招一個(gè)類(lèi)似水平的候選人的成本有多少？

如果對方再看了幾家后繼續和你追加薪資，成本又有多少？

這個(gè)時(shí)候，HR要心里有一個(gè)算盤(pán)，成本增加不大的情況下如何做好差異化？

通過(guò)差異化把候選人吸引過(guò)來(lái)，但是總成本上是否有一定增加，可能我們就要考慮了。

④ 內部推薦

內部推薦如何做差異化？

（一）可以考慮讓業(yè)務(wù)跟HR一起背指標。

比如讓所有技術(shù)團隊強制推薦簡(jiǎn)歷，我不要求大家推薦的一定成功入職。

但是這樣的舉措，你會(huì )清晰根據業(yè)務(wù)部門(mén)推薦的簡(jiǎn)歷勾畫(huà)出人物畫(huà)像，業(yè)務(wù)想要的人是什么樣子的。

（二）不大力內推，做好差異化清點(diǎn)，避免小團體。

內部推薦也要注意一個(gè)點(diǎn)，比如公司有很多小幫派，這個(gè)時(shí)候內推一定要減少。

要防止同公司人員同部門(mén)現象，你要把每個(gè)部門(mén)盤(pán)一下，內推的人占比是多少，他們哪些公司，這樣在內推上就做了一定的差異化。

⑤ 其他渠道

比如職來(lái)職往，非你莫屬。這些渠道對企業(yè)或者對招聘非常有利，所以在整個(gè)招聘渠道方面要有差異化。

2、崗位數量差異化

各位看公司招聘信息的時(shí)候，首先你要看他的招聘信息專(zhuān)不專(zhuān)業(yè)，重點(diǎn)突不突出，福利看不看得出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，招聘信息的差異化就很重要。

還有一個(gè)容易出現問(wèn)題的點(diǎn)，有些公司，招聘的崗位非常少，有些公司HR就在網(wǎng)站上放了一到兩個(gè)崗位，每個(gè)崗位只招一個(gè)人。

大家會(huì )發(fā)現：“得，這個(gè)崗位很難招”。為什么呢？

因為大家有一個(gè)怕競爭心理，一家企業(yè)只招一兩個(gè)崗位，是不是這家企業(yè)發(fā)展一般??？

是不是招得多一點(diǎn)會(huì )好，這里我們畫(huà)一個(gè)問(wèn)號。

比如你這個(gè)崗位只招一個(gè)人，按照兩三個(gè)人儲備問(wèn)題不大，而且給業(yè)務(wù)展現最少三個(gè)人，三個(gè)候選人中讓業(yè)務(wù)去做排序選擇，崗位到崗率會(huì )更高，同時(shí)業(yè)務(wù)選擇更多，更容易將合適的人放在合適的位置上，所以建議崗位數量差異化。

3、薪資差異化

薪資標準方面，我們招聘的時(shí)候，通常將薪資范圍寫(xiě)成20K到30K或者寫(xiě)面議，你的招聘崗位薪資標準的呈現，是否可以高于實(shí)際15%到30%？

比如說(shuō)我要一個(gè)兩萬(wàn)月薪水平的人，我直接寫(xiě)成兩萬(wàn)，投遞簡(jiǎn)歷的人大概薪資是多少？

八千到一萬(wàn)五都有可能，或者四五千都有，因為大家都希望在原有的薪資標準上有大幅度的增長(cháng)，這個(gè)時(shí)候投遞簡(jiǎn)歷的人選，多數人在原有單位中達不到兩萬(wàn)月薪的標準的，所有簡(jiǎn)歷精準性就會(huì )出現問(wèn)題。

所以，這個(gè)時(shí)候你的招聘薪資標準是不是應該在25000-30000，這個(gè)時(shí)候投遞的候選人多數是達標的。

你要招的人實(shí)際水平應該跟薪資標準有一定劃分，比如這個(gè)人確實(shí)是值兩萬(wàn)，來(lái)到你這兒是不是有一定的漲幅？

肯定是有，不能說(shuō)這個(gè)人超出10%預算就不要這個(gè)人，所以在增幅30%左右的情況，HR要根據企業(yè)實(shí)際情況做決策，我們需要提前將崗位薪資以實(shí)際想招聘的情況做好和業(yè)務(wù)的溝通。

三、提升招聘質(zhì)量

招聘質(zhì)量跟HR有很大的關(guān)系，市場(chǎng)上大多數公司招聘同學(xué)是固定拿多少薪資，固定拿多少個(gè)月。

我們采用了半獵頭方式。

首先，你是企業(yè)的HR，你要承擔一定的招聘指標，我們用基本工資+相應的提成來(lái)激勵，而這個(gè)提成跟獵頭不一樣，不是單純招一個(gè)人有多少提成。

招完這個(gè)人之后，有三個(gè)月的保證期，保證期之后有一個(gè)完成度。分別是個(gè)人完成度和組織完成度，這樣的話(huà)，每個(gè)人除了關(guān)心自己的完成情況之外，還要關(guān)心組織整體完成情況。

不單純是過(guò)三個(gè)月保證期就可以了，我們還會(huì )對離職率有所考核。

這樣做一方面提高招聘同學(xué)的積極性，多勞多得；另外一方面增加了團隊的凝聚力，組織目標高于個(gè)人目標；同時(shí)，關(guān)注所招聘的人員和企業(yè)共同成長(cháng)。

基于業(yè)務(wù)做決策，業(yè)務(wù)發(fā)展是第一位。

校園招聘也好，流程也好，所有的設置一定是源于業(yè)務(wù)，而不是HR拍腦袋決定。

所有公司從投入期到成長(cháng)期、成熟期這個(gè)過(guò)程是不同的，我們也會(huì )對HR在不同階段使用不同方式。

這個(gè)情況下，HR有兩個(gè)方面考核：

1、KPI考核關(guān)鍵人才準備度

① 高端人才準備度不低于1：3。

假如我需要一個(gè)產(chǎn)品總監，產(chǎn)品總監崗位如果沒(méi)有三個(gè)人侯選在等待業(yè)務(wù)做最終選擇，這個(gè)崗位肯定是失敗的。

② KPI結合人力成本及離職率，招聘和BP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）做連帶。

當到崗一個(gè)人，招聘為到崗率努力奮斗，BP要判斷考慮人力成本，人才匹配度，不能說(shuō)這個(gè)人要多少錢(qián)給多少，同時(shí)考慮整體離職率。

招聘招了這個(gè)人，招聘和所屬BP要對他負責，跟蹤到底，招聘和BP的KPI要做連帶，保證增補人員的及時(shí)性，同時(shí)保證人員的留存和激發(fā)。

2、OKR帶動(dòng)組織目標向前發(fā)展

趣頭條在17年初只有28人，今天有兩千多人，這兩千多人就是你在一千多人的時(shí)候，規劃是否有系統上線(xiàn)。

當企業(yè)進(jìn)入兩千人規模的時(shí)候還要KPI嗎？

可能不需要了，所以我們啟動(dòng)了新的模式—OKR。

首先，設定你的目標，這個(gè)目標是伸手蹦一下才能夠到的目標，而這個(gè)目標要求業(yè)務(wù)經(jīng)常去review （檢閱），真正而言，OKR完成70%就很不錯了，所以要求我們設定目標要激進(jìn)，要向上，要有挑戰。

一定要將OKR跟KPI區分開(kāi),OKR是讓員工為了成就感而努力，而KPI是為了績(jì)效努力。

四、創(chuàng )業(yè)公司在各個(gè)階段招聘人才的條件

1.在不同階段要招不同的人

學(xué)習階段要招的是初，儲備管理干部，以校園招聘切入；

應用階段要招的是有經(jīng)驗人員；

擴展階段選一些骨干和監督者；

領(lǐng)導階段讓他/她成為專(zhuān)家或者是管理者，然后進(jìn)入戰略層。

2.將不同的人設定不同的類(lèi)別

曾經(jīng)在一家創(chuàng )業(yè)型公司，我們發(fā)現有幾十個(gè)崗位在招聘，于是，約了所有的業(yè)務(wù)負責人，問(wèn)大家想要的人是什么樣？崗位現在有多少個(gè)？

于是他們給我羅列了很多崗位，我把所有崗位歸為4大類(lèi)。

通用類(lèi)，不需要限定他的學(xué)校和專(zhuān)業(yè)，只需要考核他的綜合素質(zhì)；

職能類(lèi)，因為要有一些知識積累，必須要求學(xué)校是本科，專(zhuān)業(yè)是對口，也會(huì )去考核他的綜合素質(zhì)；

IT技術(shù)類(lèi)，專(zhuān)業(yè)對口非常重要；

語(yǔ)言類(lèi)，根據不同類(lèi)別設定大體的框定。

我們發(fā)現綜合起來(lái)，大家要的就是硬性條件足，邏輯思維能力強，溝通協(xié)作能力強，有計劃性，有學(xué)習能力的人。

整個(gè)公司，HR部門(mén)很重要，HR部門(mén)做好差異化更重要。

當HR真正了解業(yè)務(wù)，熟知業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，結合業(yè)務(wù)實(shí)際做每一個(gè)決策，這樣的差異化才有意義。

以業(yè)務(wù)目標為大目標，設定差異化的人力資源策略，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

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