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1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，經(jīng)營(yíng)人才，但經(jīng)營(yíng)客戶(hù)最終還是經(jīng)營(yíng)人。

人才經(jīng)營(yíng)三大核心內容：經(jīng)營(yíng)知識、經(jīng)營(yíng)能力與經(jīng)營(yíng)心理資本。

人才經(jīng)營(yíng)的核心任務(wù)是要通過(guò)知識管理，構建有效的知識共享、應用、轉換、創(chuàng )新平臺，去放大組織的人力資源價(jià)值與效能；

通過(guò)打造人才供應鏈與能力發(fā)展系統，以支撐戰略目標的實(shí)現與業(yè)務(wù)的增長(cháng)，通過(guò)有效的心理資本管理體系，提升人才的工作場(chǎng)景體驗與幸福指數，進(jìn)而提升人才對組織的認同感與忠誠感。

2. 人力資源管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而是全體管理者的責任，人力資源第一責任人是CEO，是各級管理者。

每一位管理者都要承擔兩大績(jì)效責任：

一是率領(lǐng)團隊完成目標任務(wù)績(jì)效

二是維系團隊實(shí)現人才發(fā)展績(jì)效

企業(yè)的首席人才官要跳出專(zhuān)業(yè)職能層面，象企業(yè)家一樣去思考人的問(wèn)題，要對未來(lái)趨勢有洞見(jiàn)力、對客戶(hù)需求有洞察力、對人才需求有洞悉力。

3. 人力資本的投資優(yōu)于財務(wù)資本的投資，人才要優(yōu)先投、舍得投、連續投。

最貴的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最貴的人才。

有多大人才投入，才會(huì )有多大產(chǎn)出，試圖用三流的待遇去獲取一流人才，還希望其做出一流貢獻，無(wú)異于白日做夢(mèng)。

唯有一流待遇，才能吸納一流人才，讓其做出一流貢獻。

4. 戰略確定后，干部就是決定因素。企業(yè)家的自我超越與干部隊伍建設是戰略性人力資源管理的核心。

企業(yè)家的領(lǐng)導力是企業(yè)成長(cháng)的 “天花板”。

如果企業(yè)家不能自我批判，自我超越，企業(yè)的成長(cháng)就會(huì )受制于企業(yè)家自己而“封頂”了。

干部隊伍建設三要素：使命、責任、能力，即賦予干部持續的使命激情、構建干部勇于擔當責任的機制、打造有效的領(lǐng)導力發(fā)展系統。

5. 以人為本，不是簡(jiǎn)單以人性為本，而是要以用為本。

只追求擁有人才，而不提供人才有效使用的機會(huì )和舞臺，是對人才最大的不尊重，也是對人才的最大浪費。

合適即人才，有用即價(jià)值，有為才有位，不求人才最高端，但求人才最合適。

6. 人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人，往往缺點(diǎn)也是突出的，殘缺本是一種美；用人不求全責備，要包容有缺點(diǎn)的人。

從來(lái)沒(méi)犯過(guò)錯誤的干部不是好干部,只有包容才能海納百川，集聚各類(lèi)英才于麾下。

要激活高智商的人才，用人就要有“灰度”思維，老板有時(shí)要 “裝傻”，對其小毛病、小缺點(diǎn)，要視而不見(jiàn)，“水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒”。

7. 經(jīng)營(yíng)管理要善于發(fā)現短板，及時(shí)補短板，而人的管理則要善于發(fā)現“優(yōu)勢”，不急于補短板。

沒(méi)有完美的個(gè)人，只有互補性的完美團隊。短板不是自補，而是互補。要揚長(cháng)避短，而不是取長(cháng)補短。

保留你的缺陷，發(fā)掘自身優(yōu)勢并欣賞別人的優(yōu)勢，與志同道合的人形成優(yōu)勢（個(gè)性、能力）互補的團隊，進(jìn)而發(fā)揮團隊結構和聚變的力量。

8. 人是企業(yè)最大資產(chǎn)，也是最大風(fēng)險。人的道德風(fēng)險最難控制。

道德風(fēng)險控制除了流程、制度、信息對稱(chēng)，更需靠文化的自我約束與自我控制力。

人的發(fā)展的最大敵人是自己，自已最大的敵人是習慣性的思維方式與行為方式，組織最難、最深層次的變革是文化習性的變革。

人的最高層次的需求不是自我實(shí)現，而是自我超越，追求心靈成長(cháng)。

9. 文化管理是人力資源管理的最高境界。

文化能減少內部交易成本，實(shí)現人才自我驅動(dòng)、自我管理，使人的管理變得簡(jiǎn)單有效。

文化使人做事有底線(xiàn)，對規律有敬畏感，做人做事有良知、有羞恥感。

10. 自然法則永遠大于人為法則。

人力資源管理的根本目的不是管控，而是激活和價(jià)值創(chuàng )造，要讓每一個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng )造者并有價(jià)值地工作。

對知識型人才的授權、激活和賦能，遠比管控更重要。

11. 人才競爭本質(zhì)上是機制與制度的競爭，是人力資源管理體系的競爭。

人力資源管理體系包括：四大支柱、四大機制、十大職能，其核心是績(jì)效與薪酬。

要以問(wèn)題為導向，并基于戰略，漸進(jìn)式、系統性推進(jìn)人力資源體系的構建。

12. 人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理，即形成全力價(jià)值創(chuàng )造、科學(xué)評價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值的管理循環(huán)體系。

人力資源管理機制設計的核心是形成責、權、利、能四位一體管理機制。

13. 要從人才所有權思維轉為人才使用權思維。

不求人才為我所有，但求人才為我所用。

要打造開(kāi)放、跨界、融合的數字化人才管理平臺，整合全球人才，全球人才為我所用。

14. 樹(shù)挪死、人挪活，人才內外適度流動(dòng)和動(dòng)態(tài)配置產(chǎn)生新價(jià)值。

人才不能放任懈怠，激活就是價(jià)值。

人才要以?shī)^斗者為本，要適度競爭淘汱，對沒(méi)有能力和貢獻的人要無(wú)情淘汱、有情退出。

15. 學(xué)習是人才成長(cháng)與發(fā)展的永恒主題。

學(xué)習有三種心態(tài)：謙虛地學(xué)、批判地學(xué)、創(chuàng )新地學(xué)。

要與正能量的人為伍，與高手過(guò)招，學(xué)會(huì )尊重對手，永懷空杯心態(tài)。

16. 人力資源管理既是一門(mén)科學(xué)又是一門(mén)藝術(shù)，是科學(xué)與藝術(shù)的融合。

它需要專(zhuān)業(yè)工具與方法，更需要洞悉人性，有閱人的充足智慧與豐富經(jīng)驗。

人力資源管理者要成為價(jià)值創(chuàng )造者，要致力于貢獻三大核心價(jià)值：戰略支撐價(jià)值、業(yè)務(wù)增長(cháng)價(jià)值、員工發(fā)展價(jià)值。

17. 以人為本，就是要尊重人性, 讓人有尊嚴、有成就感地工作和生活。

信任對人才是最大的壓力和動(dòng)力，信任與承諾是正確處理人與組織關(guān)系的基本前提。

18. 溝通是人力資源管理的生命線(xiàn)，沒(méi)有溝通就沒(méi)有管理。

企業(yè)內部的人際矛盾，百分之七十來(lái)自誤解，而誤解的產(chǎn)生根源于溝通不暢。

19. 人才是客戶(hù)，客戶(hù)是人才，粉絲也是人力資本。

要洞悉人性與人才需求，構建客戶(hù)化、流程化的人力資源產(chǎn)品服務(wù)平臺，讓人力資源產(chǎn)品與服務(wù)具有產(chǎn)品屬性、客戶(hù)屬性。

20. 企業(yè)要致力于構建三個(gè)共同體：利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。

利益共同體是基礎，事業(yè)共同體是根本，命運共同體是目標。

光講使命與事業(yè)，不談利益分配，是將人才當傻瓜，對人才耍流氓，騙不長(cháng)；

只談利益，不講文化，沒(méi)有使命激情，充其量是雇傭軍，走不遠。

事業(yè)合伙制將成為正確處理貨幣資本與人力資本矛盾關(guān)系的核心制度安排。

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