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一、做個(gè)“三有”HR

《孫子兵法》說(shuō)：知已知彼，百戰不殆。

我們每天的工作挑戰實(shí)際上就是一場(chǎng)場(chǎng)大大小小的戰役，怎么打贏(yíng)它？先“知已知彼”，了解自己的需求和對標公司的優(yōu)勢。

比如，當領(lǐng)導跟你說(shuō)要招聘一個(gè)人，你不能只了解招聘職位描述和薪資范圍，還應該研究一下之前在這個(gè)崗位上的工作人員去哪了，是內部晉升還是跳槽走了。

如果是跳槽走了，他去了哪家公司，他所去的公司跟自己公司相比較而言，對他的吸引力在哪里，兩家公司各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么等等。

做好HR的工作，不僅要關(guān)注招聘本身的工作，還要關(guān)注業(yè)務(wù)，做個(gè)“三有”HR，即腦中有圖、眼中有人、心中有數。

第一，“腦中有圖”指的是公司整體業(yè)務(wù)的大圖和公司及負責條線(xiàn)地組織架構圖要清晰地印在腦中。

如HR要了解公司是靠什么賺錢(qián)？公司的業(yè)務(wù)是否給客戶(hù)提供了他們需要的價(jià)值？如果沒(méi)有，公司現有的業(yè)務(wù)需要什么發(fā)展？如果我們現有的人才無(wú)法提供這種發(fā)展，去哪兒尋找能做這事的人才。

第二，“眼中有人”就是說(shuō)我們的關(guān)鍵人才怎么應用更適合。

公司是以賺錢(qián)為目標的，當HR想明白了公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（最賺錢(qián)項目），而內部又沒(méi)有能夠挑起這塊業(yè)務(wù)的人才，必須想想這樣的人才可能在一個(gè)什么樣的行業(yè)里，什么樣的公司里，我們可以通過(guò)什么方式找到他們？找到后又怎么吸引他們、留住他們？

第三，“心中有數”是對公司的業(yè)務(wù)標準、數據、進(jìn)展、異動(dòng)要了然于胸。

HR一定要知道公司今年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標是什么，這些目標落實(shí)到具體的數字上是什么，如何把這些目標分解成HR的目標。

只有這樣，HR才能計算出公司今年需要招多少人，可能優(yōu)化或者淘汰多少人，有多少人會(huì )晉升等。

二、“扶上馬，再送一程”

以人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展

HR費了九牛二虎之力挖來(lái)一個(gè)能夠勝任崗位工作的人才，但招聘工作并沒(méi)有結束。

一個(gè)人再優(yōu)秀，如果只是把他一個(gè)人放在那個(gè)崗位上，不管不顧，他是得不到發(fā)展的。

很多HR都有這樣的困惑，招聘過(guò)來(lái)的這個(gè)人，剛開(kāi)始聊得特別投機，感覺(jué)他也特別優(yōu)秀，但是工作了兩三個(gè)月后就辭職不干了，原因是公司不是他原本想象的那樣，或者是跟直接領(lǐng)導有矛盾等。

招聘中很重要的一環(huán)是人才發(fā)展。

雖然很多公司分工明確，招聘與培訓工作都是獨立展開(kāi)的，招聘的只做招聘，培訓的只做培訓。但是，這兩份工作是息息相關(guān)的，可以通過(guò)協(xié)同作戰的方式運行得更好。

因此，HR招聘進(jìn)來(lái)一個(gè)人，要明確他做的是什么事情，三個(gè)月、一年以后他可以做什么。如果他表現優(yōu)異會(huì )到達何種程度，沒(méi)干好會(huì )有哪些懲罰。

他應該向誰(shuí)匯報工作，跟哪幾個(gè)部門(mén)打交道的概率更大。

有哪些坑你提醒他注意后是可以避免的，有哪些人是他必須第一時(shí)間去拜訪(fǎng)和溝通的。

這些都不是新員工自己做的事情，他也做不了，必須是HR去做的事情。

這叫做“扶上馬后一定要再送一程”，要不然他就從馬上掉下來(lái)。

三、關(guān)鍵人才管理與管理創(chuàng )新

從管理創(chuàng )新角度看，人力資源就是管人做事，而員工管理的核心就在于“人性”二字。

HR要做的就是用分配解決人性的自私，用考核去解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。

而且，不同年齡層、不同行業(yè)、不同知識結構的員工，他們需求層次是不一樣的，HR可以針對這些不同需求，靈活地運用到日常管理中。

基于此，當前，人力資源被賦予了四種角色：

1、業(yè)務(wù)戰略伙伴

所謂“HRBP”，拆解開(kāi)來(lái)就是HR和BP，HR是人力資源管理，BP是業(yè)務(wù)和戰略合作伙伴。這是現在很多公司開(kāi)始給HR賦予的角色。

要擔任好這一角色，不僅要管理人力資源，還要實(shí)施公司戰略，成為公司的業(yè)務(wù)戰略伙伴，把人力資源和經(jīng)營(yíng)戰略結合起來(lái)。

2、行政支持專(zhuān)家

行政人員并不是大家所理解的行政知識專(zhuān)家，而是應該能夠確保組織的各種制度、流程落地的專(zhuān)業(yè)人員。

他要建立有效的機制結構，并管理好這一機制結構，成為公司的行政支持專(zhuān)家，再造組織流程的“共享服務(wù)項目”。

3、員工的傾聽(tīng)者

很多HR會(huì )抱怨說(shuō)沒(méi)有時(shí)間去傾聽(tīng)員工的心聲。請不要誤解，傾聽(tīng)不是瞎聊、八卦之類(lèi)的，不是去扮演一個(gè)知心大姐的角色。去聽(tīng)聽(tīng)他們說(shuō)跟工作業(yè)務(wù)相關(guān)的，他們對組織有什么滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的地方等。

這樣，才能更好地管理員工的貢獻程度，提高員工的能力和參與度，并對員工提出的建議做出反應，為員工提供所需的資源。

4、變化的助推器

HR在真正了解了公司的業(yè)務(wù)需求、組織和員工的需求后，才能對公司做查漏補缺工作，成為組織變化的助推器，保證組織的應變能力。

四、HR的4個(gè)核心KPI

現代人力資源管理被賦予了四種角色，所以在KPI考核上也有4個(gè)非常重要的指標，分別是員工流失率、淘汰率、新員工流失率、板凳隊員的深度。

1、員工流失率

什么樣的人加入不足以說(shuō)明公司是個(gè)什么樣的，但什么樣的人走，一定會(huì )折射出組織里面存在的問(wèn)題。

優(yōu)秀的員工一定是組織里的核心資產(chǎn)，那些特別高潛的甚至未來(lái)會(huì )成為公司接班人的員工，HR一定要篩選出來(lái)，每月做一次人才盤(pán)點(diǎn)，看看這些篩選出來(lái)的人到底流失了多少，為什么走。留下來(lái)的那些人有事為什么留下的，他們看重的是哪些因素。然后再去做進(jìn)一步的調整工作。

2、淘汰率

招人不能說(shuō)明組織對于人員的取舍，但是裁人一定會(huì )。

經(jīng)濟下行時(shí)期，很多企業(yè)都掀起了裁員潮，讓什么人走，最能見(jiàn)一個(gè)企業(yè)的核心人才價(jià)值觀(guān)。

員工都是聰明的，企業(yè)灌輸多少企業(yè)文化都是沒(méi)有用的，他們看的就是領(lǐng)導人在做什么。領(lǐng)導人做事的過(guò)程就是整個(gè)企業(yè)的文化，HR做的事情就代表了企業(yè)的文化。

3、新員工流失率

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，新員工的流失是非常大的資源浪費。

首先，無(wú)論是網(wǎng)絡(luò )招聘、內部推薦還是獵頭推薦，都會(huì )產(chǎn)生一定的費用，造成不必要的資金浪費。

其次，新員工也有他自己的行業(yè)人脈和行業(yè)資源，他來(lái)了沒(méi)多久又走了，別的公司會(huì )怎么看？

而且，新員工沒(méi)來(lái)多久就水土不服走了，至少說(shuō)明了兩大問(wèn)題。

第一，招聘質(zhì)量跟過(guò)程把控有很大的問(wèn)題。我們不知道自己要什么，或者我們沒(méi)有跟對方闡述清楚我們要什么。好比你將對方扶上馬之后，卻不告訴他這是匹瘋馬，他自己從馬上跌下來(lái)了。這是需要引起注意和改進(jìn)的地方。

第二，我們的組織建設制度，包括新員工的培養存在問(wèn)題。

比如，新員工入職的第一天，他應該找誰(shuí)辦手續？他應該先去跟老板溝通還是部門(mén)溝通？這些東西如果HR不告訴他，他是不知道的。畢竟每家公司都不一樣。

4、板凳隊員的深度

“板凳隊員”就是我們說(shuō)的人才儲備。

當內部要開(kāi)發(fā)一個(gè)新部門(mén)，或者要提拔一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導時(shí)，HR有沒(méi)有那么多的人才儲備可以跟上。

如果沒(méi)有，那我們每天都在招聘誰(shuí)、盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)？我們的時(shí)間和精力都分配給了誰(shuí)？

五、小結

人跟人之間沒(méi)有任何本質(zhì)的區別，就在于你是不是愿意多想一點(diǎn)，多做一點(diǎn)。

HR的工作沒(méi)有任何捷徑可走，這是根本規律。想要成功，你就要付出不亞于任何人的努力。

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