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01

培訓項目與培訓計劃脫節

場(chǎng)景：某日老總出差回來(lái)或者學(xué)習回來(lái)，把HR叫入辦公室。，說(shuō)了很長(cháng)的一段話(huà)。

今天我在機場(chǎng)看到某某大師講了一個(gè)感恩的課程，我覺(jué)得特別好，我們的員工對公司就是缺乏對企業(yè)的感恩，工作沒(méi)責任心，做事不盡心盡力，這就是沒(méi)感恩心嘛!

我建議你可以安排一次感恩的培訓，讓所有員工都學(xué)習一下!

如果聽(tīng)完后你有同感并且立刻行動(dòng)起來(lái)，按照“找講師——排課程——強實(shí)施”執行程序，那么恭喜你，你成功地把這個(gè)培訓“做死”了!

也許你會(huì )問(wèn)，我認真執行了領(lǐng)導的意愿，培訓針對公司問(wèn)題展開(kāi)培訓，怎么會(huì )“做死”呢?讓我告訴你，你“做死”是因為你判斷錯誤!

老板的需求≠培訓的需求

單一培訓效果≠解決培訓現存問(wèn)題!

那么不想“做死”，必須思考三個(gè)問(wèn)題：

這個(gè)的培訓項目是否符合整個(gè)公司的而培訓規劃?

這個(gè)培訓的結果是否支撐整個(gè)企業(yè)的人才培養的目標?

這個(gè)培訓是否符合“上接戰略，下接業(yè)務(wù)”的規劃呢?

02

培訓目標不明確

在企業(yè)員工培訓中有一種趕時(shí)髦的沖動(dòng)，行業(yè)內一出什么新培訓技術(shù)、新培訓課程主題，就立即趨之若鶩。

但是不管你引進(jìn)什么培訓課程，都要首先搞清楚這個(gè)培訓的培訓目標是什么。

并且回歸培訓目標的ABCD法則去做判斷：

A——講給誰(shuí)聽(tīng);

B——想改變什么行為;

C——在什么環(huán)境下學(xué)習;

D——培訓學(xué)習后改變行為的程度將達到多少?

培訓需求分析是培訓工作最關(guān)鍵和最基礎的一項工作。很多企業(yè)往往忽視這項工作。

做培訓不進(jìn)行需求分析，就不知道培訓什么內容;不能確定培訓對象，導致培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設，為計劃而計劃，為應付上級檢查而做計劃。

思維方式存在問(wèn)題。不是針對崗位進(jìn)行分析從事者應具備的知識和技能，而是從課程入手，考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識，這自然就會(huì )出現跟風(fēng)趕時(shí)髦現象。

03

盲目相信大師

培訓采購缺乏辨析能力。一般企業(yè)會(huì )有“內訓”和“外訓”，一種是由企業(yè)內部的人來(lái)進(jìn)行培訓，另外一種是采取由外部講師進(jìn)行培訓。

外訓都是怎么選擇講師的呢?

一看講師履歷，通常都是講師的藝術(shù)照，研究生以上學(xué)歷、500強或者著(zhù)名企業(yè)的高管工作經(jīng)歷、獲得過(guò)多少個(gè)獎項、給哪些著(zhù)名企業(yè)講過(guò)課。

二看大綱，通常是結構嚴謹的主體、層次分明的知識點(diǎn)、標注了案例討論、練習，以及學(xué)員的評價(jià)等等。

三看視頻，通常都是剪輯過(guò)的講師個(gè)人風(fēng)采、課堂中妙語(yǔ)連珠的片段、學(xué)員眾星捧月似的場(chǎng)景。

有了這三樣，你是否就覺(jué)得就找到好老師了呢?

如果你的答案是“YES”，恭喜你又“做死”了一回!

因為你要明白，這些老師像是電影電視業(yè)的明星，都有專(zhuān)業(yè)的團隊給TA做包裝的啊!包裝得越好售價(jià)越高!

而問(wèn)題在于，你要找的講師的根本目的是通過(guò)培訓解決企業(yè)一部分問(wèn)題，而不是請一個(gè)學(xué)富五車(chē)的二人轉演員!

所以“寧可培訓課找不到合適的講師，也不能讓“偽大師”來(lái)把課程講砸 ，讓領(lǐng)導和員工失望!”

04

需求分析手段單一和不系統

場(chǎng)景：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)說(shuō)新招的業(yè)務(wù)員缺乏客戶(hù)談判技巧，希望組織一場(chǎng)提升客戶(hù)談判技巧的培訓。

為了客觀(guān)起見(jiàn)，你向業(yè)務(wù)員下發(fā)了培訓需求調查問(wèn)卷，回收后發(fā)現85%業(yè)務(wù)員表示希望“提升職業(yè)素質(zhì)，加強客戶(hù)談判能力”的培訓需求。

于是你針對這個(gè)需求設定了“提高職業(yè)素質(zhì)，商務(wù)談判技巧”的培訓目標，并組織了專(zhuān)業(yè)對口的講師來(lái)授課。

課程上業(yè)務(wù)員參加了大量情景演練，課程評估滿(mǎn)意度挺高;營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的老大認為這次培訓除了熱鬧，對業(yè)務(wù)改善沒(méi)有任何幫助，費錢(qián)費力!

你不是按需求提供了業(yè)務(wù)想要的培訓，可為什么被判定失敗呢?那么你這次“做死”就是太相信調查問(wèn)卷的統計結果，并且只用了單一的需求調查方法。

針對這個(gè)情況你需要做好三件事：

第一件事

調查問(wèn)卷的設計問(wèn)題需要很強的業(yè)務(wù)功底，只有精通業(yè)務(wù)才能提出有效的問(wèn)題，這方面需要業(yè)務(wù)部門(mén)的配合和指導。

第二件事

調查問(wèn)卷只反映了個(gè)體對培訓的需求，但反映了不了整個(gè)業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，你需要更多信息來(lái)判斷培訓需求。

第三件事

需要不等于需求，比如業(yè)務(wù)員提出“提高職業(yè)素質(zhì)，加強客戶(hù)談判技巧”，其實(shí)這不是需求而是需要，是對問(wèn)題的描述而不是問(wèn)題背后的成因。

培訓是解決問(wèn)題背后的成因，那么最靠譜的需求診斷是通過(guò)上級與當事人訪(fǎng)談、事件觀(guān)察、問(wèn)卷調查三種手段的結合，才能得出相對準確需求。

再根據這個(gè)需求去設計培訓目標，然后根據目標去組織培訓項目!

05

培訓越豐富越好：缺乏規劃

“Less is More——少而精”。

培訓課程不是越豐富越好，而是有針對性，這種針對性一方面是從解決業(yè)務(wù)問(wèn)題角度，另一方面是從核心人員的能力成長(cháng)角度。

作為HR必須學(xué)會(huì )在有效的培訓預算中，做好培訓課程規劃的“三點(diǎn)式”：

每年設計一個(gè)解決經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的“重點(diǎn)”培訓項目。

再設計一個(gè)企業(yè)關(guān)注和激發(fā)員工的“熱點(diǎn)”培訓項目。

最后再做一個(gè)人才發(fā)展的“改善點(diǎn)”培訓項目。

至于如何知道什么是“重點(diǎn)”、“熱點(diǎn)”和“改善點(diǎn)”?

這就需要你具有認真分析培訓需求，整合資源，規劃培訓，設計項目的系統專(zhuān)業(yè)能力了。

課程不是越豐富越好，而是需要好的規劃，有針對性，因為任何企業(yè)對培訓都不可能投入無(wú)限的資源(金錢(qián)、時(shí)間、人員、組織管理)。

06

發(fā)個(gè)通知就完事：沒(méi)有項目管理

很多HR都抱怨說(shuō)“我好不容易設計好一個(gè)培訓，花了大代價(jià)請優(yōu)秀的講師;明明發(fā)了培訓通知，可等上課了來(lái)的人不夠數!”一副苦逼干活卻得不到認可的無(wú)奈神態(tài)……

這真的是業(yè)務(wù)部門(mén)不配合培訓嗎?還是你根本沒(méi)做好培訓項目的項目管理。

培訓的項目管理有“六脈神劍”，其中有兩個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)：

第一

任何培訓項目的實(shí)施成敗與否其實(shí)都建立在這個(gè)培訓項目獲得利益相關(guān)者的支持力度的大與小，也就是我們常說(shuō)的“夠不夠重視。

第二

培訓管理者要把某一個(gè)培訓項目當成商品，向利益相關(guān)者進(jìn)行內部營(yíng)銷(xiāo)和做好售后服務(wù)。

我們常說(shuō)換位思考，你必須假設，憑什么員工要放棄工作來(lái)學(xué)習?學(xué)了這門(mén)課程對他們的業(yè)務(wù)提升有什么幫助啊?

這時(shí)候，你就要擔當一名推銷(xiāo)員，把這門(mén)課程中有利于業(yè)務(wù)提升的好處提煉出來(lái)，用廣告方式去傳播，讓業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得值，自然就會(huì )來(lái)學(xué)習。

07

培訓就是上課：培訓形式太單一

問(wèn)一位HR：“想到員工培訓你會(huì )腦海里呈現出什么?”

他毫不猶豫地說(shuō)“上課啊!”

再問(wèn)“培訓還可以怎么樣呢?”

他說(shuō)“除了上課還能怎么樣呢?”

但是事實(shí)上培訓有：課堂講授法、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習、游戲化、角色扮演法、互動(dòng)小組法等等。

“培訓就是上課”是一種固有思維模式，而忽略了企業(yè)或組織面臨的環(huán)境越來(lái)越VCUA化(不確定、變化多端、模糊、非中心化)。

再加上新生代的員工的學(xué)習習慣、學(xué)習效率、知識的迭代速度、時(shí)間空間的挑戰，對培訓的手段也越發(fā)提出更高的要求。

作為人力資源管管理者，如何選取更符合企業(yè)發(fā)展階段的培訓形式已經(jīng)成為必須的能力。

如果你還停留在“培訓就是上課”的思維模式，那么你只有“做死”的份了!

08

培訓打高分就是滿(mǎn)意 評估手段落后

許多HR在年終總結的時(shí)候都會(huì )遭遇這種尷尬，當我們把培訓的出勤率、課時(shí)完成量、問(wèn)卷滿(mǎn)意度、內訓師培養都列出好成績(jì)的時(shí)候，滿(mǎn)心希望得到一個(gè)認可或贊許的時(shí)候。

BOSS一句“滿(mǎn)意高有什么用?人員好像沒(méi)啥改變嗎?花了這么多錢(qián)，培訓效果在哪里?”就會(huì )讓你前功盡棄。

難道培訓都在做無(wú)用功嗎?

我的答案是：BOSS要的是三、四級的評估效果，而你提供的是一級評估效果。

彼此的認知是建立在不同維度上的，所以你認為自己鞠躬盡瘁，而B(niǎo)OSS認為你事倍功半!

這個(gè)問(wèn)題要一分為二來(lái)看：

從HR的角度：很多人對培訓的效果評估停留在知識接納程度，而體現這種接納度最佳的工具就是現場(chǎng)的課程評估表。

但從BOSS角度：他對培訓效果評估是從轉換程度來(lái)看，一般BOSS對培訓的期望都會(huì )認為員工參加完培訓就要完成“學(xué)習了(1級評估)--學(xué)會(huì )了(2級評估)--會(huì )用了(3級評估)--用了有效果了(4級評估)”。

BOSS會(huì )從業(yè)務(wù)改善或經(jīng)營(yíng)效率的指標的結果導向來(lái)看培訓效果，而你從培訓的過(guò)程導向來(lái)看培訓效果。

因此在最終的年終總結與BOSS的交鋒中，你“做死”在沒(méi)有掌握或應用更高級的評估方法，最終被判定事倍功半!

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