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績(jì)效考核得分

1、績(jì)效考核計算公式=KPI績(jì)效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個(gè)人行為鑒定20﹪

2、績(jì)效換算比例:KPI績(jì)效總計100分占50﹪;360度考核總計200分占百分的30﹪;個(gè)人行為鑒定總計占20﹪

績(jì)效獎金計算方式

1、月度績(jì)效獎金計算方法:

每月從個(gè)人該月基本工資中提取10%為個(gè)人獎金基準金額,按實(shí)際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額；

個(gè)人績(jì)效獎金=該月基本薪資*10%*部門(mén)系數*個(gè)人考核等級系數；

2 、年度績(jì)效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率(系數由公司管理委員會(huì )根據年度利潤報告而定)；

3、在公司任期不滿(mǎn)1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發(fā)；

個(gè)人績(jì)效分值的計算

為使員工工作績(jì)效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績(jì)效分值計算法，評估員工個(gè)人工作績(jì)效完成情況。

個(gè)人績(jì)效分值計算公式為：

個(gè)人績(jì)效分值=∑(KPIi績(jì)效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

關(guān)于二次分配的問(wèn)題

考核情況在部門(mén)內進(jìn)行二次分配。

（一）部門(mén)績(jì)效工資分配（一次分配）

部門(mén)月度績(jì)效工資總額=公司可分配月度績(jì)效工資總額/[∑（部門(mén)加權價(jià)值×部門(mén)月度考核系數）]×某部門(mén)加權價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數+某部門(mén)月度獎罰金額

（二）員工績(jì)效工資分配（二次分配）

員工月度實(shí)得績(jì)效工資=部門(mén)可分配月度績(jì)效工資總額/[∑（員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數？應刪去×員工月度考核系數）]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權價(jià)值系數和員工崗位價(jià)值系數。

其中，部門(mén)加權價(jià)值系數=∑（該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數），崗位價(jià)值系數需要通過(guò)崗位評價(jià)產(chǎn)生，而崗位評價(jià)是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價(jià)值系數進(jìn)行崗位工資定級），不屬考核體系的范疇。未做專(zhuān)門(mén)評價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數=員工工資÷人均工資”來(lái)計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價(jià)值系數均不合理的話(huà)，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績(jì)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jì)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jì)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jì)效差的員工的績(jì)效工資直接轉移到績(jì)效好的員工，員工的績(jì)效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工的考核和績(jì)效工資分開(kāi)進(jìn)行。通常，部門(mén)經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門(mén)經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀(guān)公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評價(jià)和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績(jì)效工資總額中拿出一定比例（a%）的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效工資來(lái)分配。另外（100-a）%再在員工中進(jìn)行分配。

分數虛高的糾偏

可以考慮把部門(mén)績(jì)效得分作為參照，部門(mén)平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數就會(huì )大于1；部門(mén)平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數就小于1。通過(guò)部門(mén)績(jì)效系數，用以調整部門(mén)間評分尺度不一的現象，且符合組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效相結合的思路。

說(shuō)明：個(gè)人績(jì)效最終折合成整體組織績(jì)效，乘以組織分值即為個(gè)人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績(jì)效是最好用權重分配法找出單元組織績(jì)效的綜合系數去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。

績(jì)效差異調整

績(jì)效考核的目的是為了能客觀(guān)、公平地反應員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jì)的提升?？?jì)效考核是一項復雜而細致的工作，在實(shí)施的過(guò)程中，由于種種因素的影響，會(huì )導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，小編將就考核之中的部門(mén)間非績(jì)效差異及其調整辦法做簡(jiǎn)要的介紹。

部門(mén)間非績(jì)效差異主要有兩種：

第一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來(lái)的，比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門(mén)則多為定性指標，考核要求相對簡(jiǎn)單；

另一種則是由于各部門(mén)經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個(gè)部門(mén)經(jīng)理對員工考核要求很?chē)栏?，而另外一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理對員工考核要求不高?！?

有觀(guān)點(diǎn)認為，為調整部門(mén)之間績(jì)效指標難易程度差異而帶來(lái)的績(jì)效差異，在績(jì)效指標設置的過(guò)程中應該在部門(mén)之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門(mén)工作具有特殊性，很難找到平衡的標準，若強求平衡還會(huì )導致對某些部門(mén)工作要求的降低，不利于工作改進(jìn)。為簡(jiǎn)便并且有效解決這一問(wèn)題，可以采用以下方法：　

（1）方法一：

在指標設置的時(shí)候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷(xiāo)售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷(xiāo)售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀(guān)。

（2）方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來(lái)進(jìn)行修正。比如，某個(gè)員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”。

經(jīng)過(guò)上述調整，可以避免員工或部門(mén)為了提高考核成績(jì)而故意壓低考核指標達成難度的現象，并有利于促進(jìn)員工不斷改進(jìn)工作，向高難度的目標挑戰。

績(jì)效考核的在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中具有很重要的積極作用。促進(jìn)目標的達成，將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。能夠很好的挖掘問(wèn)題、分配利益、促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(cháng)。使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時(shí)對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

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