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員工績(jì)效考核不合格，但拒絕簽字，應該怎么應對?

2018-06-29 閱讀次數: 9411

我在一家小型初創(chuàng )公司做人事主管，公司規定采用360度的績(jì)效考核方式，員工的考核內容為工作態(tài)度（占15%）、工作能力（占25%）、工作成果（占60%），最高分100分，60分為及格分，對于績(jì)效不合格者，公司有權調崗降薪。

前一段時(shí)間我們對一個(gè)員工做考核，其中他的工作態(tài)度（協(xié)作性、主動(dòng)性、責任感）折算后為10分、工作能力（創(chuàng )新、決策、溝通、應變）折算后為13分、工作成果折算后為35分，總得分為58分。但是這名員工堅決不簽名確認該結果，隨后公司以"不勝任工作"為由對其進(jìn)行調崗降薪。結果他去申請勞動(dòng)仲裁，我們還敗訴了。

話(huà)題分析
如何讓績(jì)效考核被員工所接受？

首先說(shuō)明，本文是“應對前傳”，考核不合格以后拒絕簽字的法律解決問(wèn)題請看冼爺爺的文……如何操作手把手教你們事后解決【爺爺，請放開(kāi)小妹妹的手，讓我來(lái)）。請各位小伙伴不要認為我偏題，冼大大說(shuō)的是救火，而我現在要和你們聊的是事前預防工作。我是前傳，他是后傳。

診斷中小企業(yè)績(jì)效可以從以下幾個(gè)方面考慮：

一、中小企業(yè)績(jì)效設計是否設計成管理閉環(huán)

我一直在強調人力資源的任何一個(gè)管理模塊都應該形成管理閉環(huán)，那么績(jì)效管理閉環(huán)就是指從設計開(kāi)始就是要“符合邏輯”的。設計一個(gè)績(jì)效應該有的流程是什么？

1、確定工作崗位分析的結果運用

工作崗位分析是一個(gè)單獨模塊，包括了定崗定編定薪定責定能定權定薪定績(jì)，可參見(jiàn)我的《人力資源七定》）當你的工作崗位分析結果得到以后，你的績(jì)效考核內容也就是“考什么”就會(huì )比較容易確定。要做績(jì)效考核先明確考核目標與內容，考什么，為什么考，從哪個(gè)層面考可以從這個(gè)環(huán)節尋找到大多數的答案。

2、確定考核是否與企業(yè)戰略相關(guān)聯(lián)

大多數中小企業(yè)會(huì )”因為考核而考核“從而就導致考核流于形式，因此從第一步就陷入了錯誤邏輯，那你的結果也必然可能面臨質(zhì)疑?？己说淖罱K目的肯定是為了提高企業(yè)效率，效益。實(shí)現員工與企業(yè)共同發(fā)展，可是你的考核如果與你的企業(yè)發(fā)展毫無(wú)邏輯性關(guān)系，就必定會(huì )陷入”形式“與”結果無(wú)法合理運用“。因此，拿到你的工作崗位分析結果以后，要思考企業(yè)->部門(mén)->個(gè)人的戰略分解關(guān)聯(lián)性。

3、尋找合適的考核方法

當你有了上述兩條思路就可以尋找合適的考核方法，比如題主，如果你們今年的戰略有一條分解到第二層是“提高內部客戶(hù)滿(mǎn)意度、加強團隊協(xié)作 、加強成果性目標“那么你們用360度這個(gè)評價(jià)方法還是很不錯的，因為你們現在使用360度工作成果性是占60%，同時(shí)又使用了這樣的一個(gè)全面評價(jià)方法。但如果說(shuō)你們今年的目標是”迅速擴張、擴大產(chǎn)品線(xiàn)“那你用這樣的方法可能真的不是最合適的，不能說(shuō)不能用，但真的不是最合適。

4、確定考核指標 與標準

這個(gè)環(huán)節相當重要?。?！敲黑板，記筆記！這個(gè)環(huán)節要想能讓考核落地并讓結果運用的更順暢，決不可能是HR一個(gè)人去干這件事情，而是 輔導各部門(mén)考核人與被考核人共同制定崗位考核指標與標準，特別是創(chuàng )業(yè)型中小企業(yè)，咱們要讓員工自己明白，企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么“。

這個(gè)環(huán)節很多HR會(huì )忽視掉，造成沒(méi)有形成良好績(jì)效考核機制與文化的企業(yè)的考核設計完后，三個(gè)月實(shí)施就讓員工對考核產(chǎn)生嚴重抵觸或者是可能會(huì )讓員工對考核結果不認可。

【員工心理：你在考核之前啥也沒(méi)說(shuō)，游戲規則也沒(méi)有告訴我，等游戲結束告訴我說(shuō)我違規了，那我肯定不干呀？】當然，不是說(shuō)全部的指標與標準都是員工說(shuō)啥咱啥，而是由企業(yè)HR與部門(mén)長(cháng)共同圍繞“工作崗位分析結果、戰略分解” 去制定以后進(jìn)行確定，這個(gè)環(huán)節就是有一個(gè)小的環(huán)節，叫  “績(jì)效面談之考核前面談” 。

5、績(jì)效面談實(shí)施、績(jì)效依據展示、績(jì)效輔導。

績(jì)效面談是分為考核前、考核期、考核結果反饋面談。這些都是要有依據的。有績(jì)效信息、績(jì)效依據、還有前期大家溝通好的”游戲規則“，也就是上文提到的“企業(yè)要自己”做什么、怎么做、做到什么程度、考核我什么要素維度“ ，大家根據證據與數據進(jìn)行面談與反饋。

考核人有責任與義務(wù)去幫助被考核人明確被考核人是在哪個(gè)方面出問(wèn)題，出什么問(wèn)題，如何在下一個(gè)考核期進(jìn)行修訂與調整，并制定出明確的行動(dòng)改善計劃。也就是咱們說(shuō)的"績(jì)效輔導環(huán)節“

6、績(jì)效結果運用

當然，不是所有的員工都是好員工，可能會(huì )有一而再再二三的”沒(méi)辦法根據行動(dòng)改善計劃“去完善自己的員工。當企業(yè)有了明確的依據與證據去證明員工真的是態(tài)度 、能力等各方面都有問(wèn)題，那么我們說(shuō)是可以進(jìn)行考核結果運用。

當然，引用冼大大的那句話(huà)在勞動(dòng)法領(lǐng)域，要認定員工不能勝任工作，一定不能是企業(yè)可以隨意地做評判的，它需要企業(yè)有數據或事例或員工簽字確認的相關(guān)工作表單、考核表單等予以支撐。

因此，我們總結一下，要想運用績(jì)效考核結果將”確實(shí)是有證據證明就是不符合崗位要求的員工解除勞動(dòng)合同”必須要滿(mǎn)足幾個(gè)條件：

A、績(jì)效考核制度本身必須依民主程序制定并按法律規定展示。這個(gè)和員工手冊民主程序一樣一樣。一般我們肯定會(huì )有各種“績(jì)效考核制作簽到表”、績(jì)效考核會(huì )議記要、最好是有培訓考核，上面是有你績(jì)效考核制度的那些題目，而員工也是填寫(xiě)完這些考試卷的。這些都可以證明員工已經(jīng)知曉并了解制度。

B、績(jì)效考核的設計環(huán)節必須有配套的”約定條款”?？己朔謳讓?，考核不合格的依據是什么，考核面談以及改善會(huì )分幾層，如果還是不合格是否會(huì )有調崗，這一切都是要公平合理的，不至于明眼人都看出的“明顯不合理”情況。比如說(shuō)一次未達到100分，99分就要開(kāi)除員工，那肯定是得不到法律支持。

同時(shí)，制度中必須有明確的約定什么樣的情況是界定為“考核不合格”，不合格到什么程度鳳是被判斷為“不勝任”。比如說(shuō)70分就算不用地任還是50分才算？這些都要在整個(gè)考核設計環(huán)節就要配套進(jìn)去。

好，那么接下來(lái)，我們再來(lái)談題主所說(shuō)的360度考核方法的問(wèn)題。在進(jìn)行360度績(jì)效考核時(shí)，除上上述直接上級外，每一層面都由多名考核人匿名進(jìn)行評分，計分時(shí)取其平均值。采用多名考核人，確實(shí)擴大了信息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準確公正的。但是會(huì )有一些弊端。

A、在國內，尤其是員工基礎素質(zhì)沒(méi)有獲得更高的提升時(shí)，或者沒(méi)有獲得完善的考核培訓時(shí)，人的評分會(huì )帶有情感因素。

一方面，一些考核人考慮到各種利害關(guān)系及人際關(guān)系，會(huì )故意歪曲對被考核人的評價(jià)，另一方面，很多考核人認為自己既是考核者，又是被考核者，覺(jué)得沒(méi)有必要“為難人”、“與人方面就是與己方便”，所以就“高抬貴手”，尤其是當考核的結果跟被考核人的工資掛鉤時(shí)，涉及到個(gè)人利益，考核者更有這種傾向。

B、考核人很可能懼怕權威，而給上級以較高的評分。同時(shí)這種考核方式還會(huì )導致另一個(gè)極端，就是考核評分值成為下級發(fā)泄內心不滿(mǎn)的工具。

C、一些考核人由于自身素質(zhì)與技能原因又缺少考評培訓，對被考核人的實(shí)際工作情況缺乏了解，從而得出完全主觀(guān)的甚至與實(shí)際情況相反的判斷。

Ｄ．考核人對人力資源部仍然不太信任，擔心自己的評價(jià)意見(jiàn)還是會(huì )被被考核人知曉，同時(shí)也擔心自己的評分是否受到了客觀(guān)公正的處理。

Ｅ、如今大多數中小企業(yè)員工普遍對考核工具缺乏了解，許多考核人并不主動(dòng)學(xué)習和掌握考核方法，而是被動(dòng)的接受人力資源部的考核安排，在具體的考核過(guò)程中，由于考核者考評技能低下產(chǎn)生大量的無(wú)效考評結果，導致人力資源部費時(shí)費力但整體效果不佳。

Ｆ、360度考核在中國可能會(huì )是最容易流于形式的考核，難見(jiàn)實(shí)際效果。雖然在國外很多500強企業(yè)都在使用360度全面評價(jià)考核，但是因為中國文化中的中庸思想影響深遠，老好人意識嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式。360度績(jì)效考核成敗的關(guān)鍵，是如何進(jìn)行可操作性的績(jì)效管理。

但往往是企業(yè)人力資源部觀(guān)念很新、積極性很高，希望通過(guò)360度績(jì)效考核使員工的整體工作績(jì)效提高，但由于企業(yè)本身的種種問(wèn)題，大大影響了其推行效果。

針對這樣的360度，甚至有些如同雞肋的360度考核，我個(gè)人認為可以從以下幾個(gè)方法考慮改善與完善：

一、必須先獲得高層領(lǐng)導的支持。360度績(jì)效考核涉及到組織中各個(gè)層面的人，甚至還包括組織外部的人員，因此實(shí)施360度考核只有得到高層領(lǐng)導的全力支持，才有可能真正順利地開(kāi)展起來(lái)，開(kāi)展過(guò)程中出現的問(wèn)題也能及時(shí)地得以解決。

二、將整個(gè)考核環(huán)節設計成管理閉環(huán)，從考核指標、考核標準、績(jì)效考核反饋、考核結果運用、法律風(fēng)險規避都要考慮到。同時(shí)在最表層的制度中要體現整個(gè)過(guò)程 ，如何確定指標（考核人與被考核人是溝通協(xié)調后共同確定指標與標準）、考核反饋的流程是什么、結果如何分配及運用，每個(gè)環(huán)節配套哪些文書(shū)文件做為“考核數據的支撐依據”等，整套流程是什么均需要在制度中進(jìn)行體現，這時(shí)候制度就不僅僅是個(gè)制度，而是一個(gè)“機制”，有流程、有支持依據、有辦法、有反饋。

三、必須培訓考核人與被考核人。這個(gè)主要是為了消除考核中的人為因素。人員的整體素質(zhì)是不同的，對考核的理解也不同，為了防止機制建立了，可是人為因素沒(méi)辦法按游戲規則走，那就必須要在考核前，考核中，考核后都要培訓。讓考核人與被考核人都了解到考核的目的、目標、方法、流程、結果就可以獲得企業(yè)想要的”績(jì)效文化“。
 
綜上所述，在這個(gè)案例中，這名員工不肯簽字，一是可能沒(méi)有明確的依據與證據證明員工的”不合格“（因為360度評價(jià)本身就是定性大于定量的考核方法），二是考核人與被考核人可能沒(méi)有更好的進(jìn)行各階段的考核溝通及面談、考核結果反饋與評價(jià)、考核輔導幫助。

如此一來(lái)，僅僅一個(gè)考核結果，況且”從指標到標準合理度也還需要考慮一下”的考核結果，沒(méi)有約定且合理的流程、約定的“游戲規則”、沒(méi)有支持的數據與每個(gè)環(huán)節的配套簽署文件，員工去仲裁，企業(yè)肯定敗啊。因此，要想做績(jì)效考核請好好設計，管理閉環(huán)請好好做，每一個(gè)環(huán)節與步驟請參考我上述寫(xiě)的配套支撐文件好好完善，不要頭重腳輕或反之，不要閉門(mén)造車(chē)、不要前后無(wú)邏輯關(guān)系。




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