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1.誤區一：結果取代過(guò)程重要還是過(guò)程重要？

很多人都會(huì )回答：同樣重要?？己艘越Y果為導向，但沒(méi)有好的過(guò)程不可能會(huì )產(chǎn)生好的結果。

我常常聽(tīng)老板們說(shuō)：我不看過(guò)程，我只要結果。給我結果，具體怎么做，你們決定。

2.誤區二：與驅動(dòng)力脫節

經(jīng)典小故事：從前有只羊，每天干8個(gè)小時(shí)的活。一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10個(gè)小時(shí)。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫(xiě)成童話(huà)，起名叫績(jì)效工資！

對剩余價(jià)值的再分配，還是對增量?jì)r(jià)值的再分配？這是傳統績(jì)效與現代績(jì)效的最大差別。

考核的價(jià)值與其驅動(dòng)力成正比。

3.誤區三：為求全面錯誤拼盤(pán)

因為以結果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工工作表現的局限性，加上在客觀(guān)操作上，很多有價(jià)值的工作無(wú)法實(shí)現真正的量化管理，因此，為了追求評價(jià)衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業(yè)精神、溝通能力等）與KPI指標進(jìn)行搭配，形成一個(gè)看似全面的拼盤(pán)，但實(shí)際上，他們是不可能在同一周期使用同一評價(jià)模式進(jìn)行考核的。

4.誤區四：人力資源管理責任專(zhuān)區

現在，越來(lái)越多的人認識到，績(jì)效考核絕不是人力資源部的專(zhuān)有職責。人力資源部只是績(jì)效考核的戰略性推動(dòng)者與設計者，并不是具體層面的執行者、設計者。

我更傾向于認為，績(jì)效考核是企業(yè)的一個(gè)高端決策問(wèn)題，應該由CEO親自主導的一項工作，而企業(yè)所有的崗位都負有不同的責任。

績(jì)效管理的四大角色分工：

企業(yè)老總：績(jì)效管理的支持者和推動(dòng)者；

HR經(jīng)理：績(jì)效管理的組織者和咨詢(xún)專(zhuān)家；

直線(xiàn)經(jīng)理：績(jì)效管理執行者和反饋者，執行企業(yè)的績(jì)效管理制度，并將執行過(guò)程中遇到的問(wèn)題反饋給人力資源部；

員工：績(jì)效管理的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。

5.誤區五：標準與目標的混淆

目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。

標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。

要將高價(jià)值的工作目標化，做目標管理。將低價(jià)值或基礎性的工作標準化，明確規范與具體要求，做檢視管理。

6.誤區六：績(jì)效主義百病良藥

將所有工作、所有要求都績(jì)效化，就是一種績(jì)效主義。只看結果，不關(guān)注過(guò)程，也是一種績(jì)效主義。

績(jì)效考核并不能解決企業(yè)管理中的所有問(wèn)題，對于員工心態(tài)，要通過(guò)企業(yè)文化、團隊管理來(lái)解決。對于基礎性工作，要通過(guò)流程構建、制度規范來(lái)解決。

7.誤區七：忽視員工的參與

績(jì)效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。只有得到員工認同、參與的績(jì)效方案，最后才能促進(jìn)員工努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績(jì)效考核的認同度就會(huì )越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會(huì )越強。

8.誤區八：過(guò)分依賴(lài)物質(zhì)驅動(dòng)

日本經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫曾說(shuō)：當一個(gè)員工回答“好的，我知道了”，那他能達成30%的目標。當員工回答“我會(huì )盡力的”，他能達成50%的目標。當員工說(shuō)“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達成90%的目標。

我說(shuō)，當員工承諾“如果達不成目標，我自請降級、不領(lǐng)任何福利獎勵”，他能超越100%的目標。

物質(zhì)激勵固然重要、不可取代，但企業(yè)絕對不能只依賴(lài)物質(zhì)驅動(dòng)。如果企業(yè)的激勵只剩下錢(qián)，有時(shí)再多的錢(qián)也不夠。

9.誤區九：績(jì)效文化的缺失

中國人與美國人最大的差別是什么？以前比較多的回答是：發(fā)達國家與發(fā)展中國家?，F在，大家發(fā)現文化差異成為最大差別：

中國人需要在壓力與監控下工作，績(jì)效才好，而美國人喜歡放松與自由的環(huán)境。

中國人看重利益驅動(dòng)，美國人看重文化驅動(dòng)。

中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。

如果缺乏績(jì)效文化的支撐，再好的考核工具也會(huì )黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶(hù)、外部客戶(hù)的評價(jià)，通過(guò)客戶(hù)價(jià)值的評價(jià)，非?？陀^(guān)地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間鉤心斗角、心術(shù)不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會(huì )淪為打擊報復、關(guān)系關(guān)照的工具。

10.誤區十：追求完美反自困

經(jīng)典小故事：有人找到一顆有個(gè)小斑點(diǎn)的大珍珠，他想若能去掉這個(gè)小斑點(diǎn)，它就是世界上最珍貴的無(wú)價(jià)之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點(diǎn)仍在，他又削掉兩層，以為斑點(diǎn)肯定可以去掉了，殊不知斑點(diǎn)仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最后，斑點(diǎn)沒(méi)有了，但珍珠也不存在了。

績(jì)效考核就是這顆有斑點(diǎn)的珍珠，雖然并不完美，但極富價(jià)值。我們也不要試圖讓它完美起來(lái)，物極必反，得不償失。

績(jì)效考核就像發(fā)展的企業(yè)一樣，每一天都在優(yōu)化，每一天都在進(jìn)步。而績(jì)效考核的工具與激勵模型，雖然在企業(yè)某一個(gè)發(fā)展時(shí)期發(fā)揮了作用，在下一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，可能逐漸失去原來(lái)的價(jià)值，要通過(guò)優(yōu)化、改進(jìn)才能繼續發(fā)揮功效。

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