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一、員工私下打聽(tīng)薪資是你規則不透明

現在很多企業(yè)都是采用同崗位不同薪，為什么，因為能力不一樣。

比如兩個(gè)人都做培訓主管，我能在一年之內給我們公司搭建起商學(xué)院體系，而您只能找一些老師給我們公司上上課，所以能力不一樣，給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值就不一樣。

同崗位、同能力、同業(yè)績(jì)，薪酬才能一模一樣。

所以，很多公司對員工薪酬保密，并規定禁止私下詢(xún)問(wèn)同事薪資。

在西方國家，打聽(tīng)同事的薪酬是特別不禮貌的行為，就像問(wèn)一位女士的年齡一樣。所以西方國家的人不比較薪酬。

但在中國，我見(jiàn)到的所有企業(yè)都是公司要求薪酬保密，但員工都會(huì )相互打聽(tīng)，甚至會(huì )自己主動(dòng)說(shuō)的。

大家思考一下，同事之間問(wèn)薪酬，難道真的是關(guān)心同事的薪酬嗎？

不是，同事掙多少錢(qián)跟我們是沒(méi)關(guān)系的，我們真正感興趣的是公司的游戲規則——它是不是公平的？

咱們公司什么時(shí)候漲薪？給誰(shuí)漲薪？我能漲薪嗎？為什么他漲我不漲？

這些問(wèn)題其實(shí)就是公司的游戲規則。

游戲規則要公開(kāi)、透明，具體數字要保密，這才是做薪酬的正確理念。

比如，我們公司每年3月份調薪，卓越員工每年漲兩檔，優(yōu)秀員工每年漲一檔，良好和合格員工不漲薪，不合格員工降薪。

比如說(shuō)卓越員工漲薪16%，優(yōu)秀員工漲薪8%，良好和合格員工不漲薪，不合格員工降薪8%。

這個(gè)時(shí)候就沒(méi)人再八卦同事的薪酬了，他們只關(guān)心一件事：自己到年底是卓越員工還是優(yōu)秀員工，或者是不合格員工？

但是如果企業(yè)沒(méi)有什么薪酬規則，員工當然要打聽(tīng)了，因為他要知道游戲規則才會(huì )知道如何在這個(gè)企業(yè)生存。

二、新老員工薪資倒掛矛盾HR該怎么破局？

“新員工比老員工薪資高，老員工不爽，甚至導致老員工流失，這個(gè)矛盾在兩三年前特別突出，新員工與老員工的薪資形成倒掛，老員工心里會(huì )很不舒服。

老員工會(huì )說(shuō)：

我沒(méi)有功勞也有苦勞，為什么新員工得到的利益要比我們多？

但是企業(yè)也很為難，你不定這么高的薪資，招不來(lái)人；

你把老員工的薪資都提上去，增加成本，也起不到激勵效果。

我們看看有了任職資格體系的企業(yè)是怎么做的。

以華為為例。

華為的畢業(yè)生第1年拿的是畢業(yè)生起薪，起薪的標準是根據市場(chǎng)平均值來(lái)定的，如果市場(chǎng)平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，華為一般會(huì )高于市場(chǎng)平均水平去制定畢業(yè)生的起薪；

一年之后，華為會(huì )通過(guò)任職資格的認證，來(lái)確定員工下一年度要拿多少錢(qián)。

如果你有本事，可以從12,000升到15,000；如果你沒(méi)本事，可以從12,000降到8,000。

也就是說(shuō)，每個(gè)畢業(yè)生剛來(lái)到企業(yè)，都有一年的保護期，一年之后我們會(huì )通過(guò)任職資格的認證，給他找到一個(gè)恰當的位置。

所以建立任職資格的企業(yè)是不存在新老員工矛盾的。

但是如果沒(méi)有任職資格認證的企業(yè)，新老員工矛盾確實(shí)很難解決。

三、漲薪可以提高員工的積極性是最大的誤區

通常情況下，一個(gè)國家的漲薪幅度跟這個(gè)國家的GDP增長(cháng)是一致的。

德國、美國、日本、韓國前幾年的GDP增速都是在1.5%-2%，他們的企業(yè)漲薪幅度基本也會(huì )維持在1.5%-2%，跟GDP差不多。

臺灣、香港、澳門(mén)、新加坡、馬來(lái)西亞同樣遵循了這個(gè)規律。

十年前中國的GDP增速是9.5%以上，所以中國的企業(yè)都會(huì )給員工接近10%的漲薪幅度。

由于當時(shí)大多數員工的薪酬本身很低，所以我們感覺(jué)之前幾年的薪酬幾乎翻倍了。

2019年中國的GDP增速是6%多，所以企業(yè)給員工漲薪只要超過(guò)7%就對得起社會(huì )，對得起員工了。

因為公司的漲薪基本是普調，員工對漲薪10%早已不會(huì )興奮了。

但漲薪多一點(diǎn)就會(huì )讓員工滿(mǎn)意、工作更積極嗎？

我們大多都經(jīng)歷過(guò)漲薪，真實(shí)的心態(tài)是這樣的：

漲薪10%，沒(méi)感覺(jué)甚至不開(kāi)心；

漲薪20%，高興一周；

漲薪30%，高興一個(gè)月；

工資翻倍被挖走，最多高興3個(gè)月……

漲薪帶來(lái)的短暫興奮會(huì )很快過(guò)去，然后會(huì )覺(jué)得這是自己應得的。這是人們的正常心理變化，大家都一樣。

所以“漲薪可以提高員工的積極性”這個(gè)理念，是一個(gè)很大的誤區。

如果提高員工積極性的方式只有漲薪這一條路的話(huà)，那是這家企業(yè)的管理缺陷，特別是人力資源方面。

日本已經(jīng)20年沒(méi)漲薪了，美國的薪酬停滯也有七八年了，疫情過(guò)后，大部分歐洲國家的薪酬應該3~5年不會(huì )漲，不降薪就不錯了。

中國北上廣深等一線(xiàn)城市的薪酬水平已經(jīng)漲到一定的程度了，在亞洲我們是第三，僅次于新加坡和日本，馬上就超過(guò)日本了，薪酬也不會(huì )有什么漲幅。

疫情下，HR們應該建立一套游戲規則，規定哪些人該漲、哪些人不該漲，這才是最重要的。

四、高薪不一定能留住人才

經(jīng)常有企業(yè)的人力資源管理者或老板問(wèn)我：

我們公司的整體薪酬水平跟市場(chǎng)相比還是要差一些，怎么找到好的人才？

千萬(wàn)不要說(shuō)公司薪酬水平跟市場(chǎng)比如何，這么說(shuō)是不專(zhuān)業(yè)的。

我們在企業(yè)中只會(huì )看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。

一般核心人才只占到企業(yè)20~30%左右，這些是能力強、業(yè)績(jì)好的人。

我們要看的是，這些核心骨干員工的薪資是否在市場(chǎng)的平均水平以上。

另外，核心崗位不等于核心人才。

核心崗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心崗位上。

我們要思考這樣一個(gè)概念：

每年年底是給核心崗位漲薪，還是給核心人才漲薪？

應該對核心人才漲薪。

而核心人才是否在核心崗位上，是人力資源要考慮的一個(gè)問(wèn)題。

公司要留住人才，就要給比較高的薪酬嗎？

當然能給高薪是好事，但是如果只會(huì )給高薪的話(huà)，不一定能留住人才。

“21世紀人才最重要”，這話(huà)講了20年，但是有多少企業(yè)真正的尊重和認可人才？

尊重和認可人才的文化在企業(yè)中才是最重要的。

比如，公司剛來(lái)了一個(gè)畢業(yè)生，第1天去公司報道，我們部門(mén)的成員是否能集體為他鼓個(gè)掌，歡迎一下？

這個(gè)員工的第一感覺(jué)是什么？

受寵若驚。

再比如，一位員工進(jìn)公司后，讓他能看到未來(lái)自己的職業(yè)發(fā)展通道，知道未來(lái)的3~5年路該往什么方向走，這就是尊重和認可人才。

所以搭建任職資格體系就是在尊重和認可人才。

作為企業(yè)管理者，要做好薪酬管理，不能拋開(kāi)背后的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：能力體系和業(yè)績(jì)體系。

業(yè)績(jì)體系靠的是績(jì)效管理，能力體系的初級階段是任職資格體系。

作為個(gè)人，企業(yè)為什么要付薪給你？

也是這兩點(diǎn)：一個(gè)是能力，一個(gè)是業(yè)績(jì)。

企業(yè)只會(huì )為能力和業(yè)績(jì)付薪，這是未來(lái)的必然和趨勢。能力強和業(yè)績(jì)好的人，才是企業(yè)想要的。

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