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什么才是招聘的極致表現？有人說(shuō)，是在最短的時(shí)間內招到人；有人說(shuō)，是能夠未雨綢繆做好戰略性人才儲備。我認為，招聘的極致表現不僅是要招到人，更要招到合適的人。而所謂的合適，通常包含了三個(gè)層面的匹配，即人與組織的匹配、人與崗位的匹配、人與人的匹配，其中“人與組織的匹配”即個(gè)人價(jià)值觀(guān)與組織價(jià)值觀(guān)相符是核心。

“物以類(lèi)聚，人以群分”并不是將人按等級劃分開(kāi)來(lái)，而是強調了價(jià)值觀(guān)的重要影響力。價(jià)值觀(guān)決定了員工與組織是否在重要行為取向上保持一致。一個(gè)人可能因為公司的雇主品牌形象而選擇入職，但如果個(gè)人的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化不匹配，帶來(lái)的管理風(fēng)險是不可估量的，尤其是中高層管理者，其價(jià)值觀(guān)是否與組織匹配，甚至直接影響組織的人才決策風(fēng)險高低。

價(jià)值觀(guān)決定目標與取向

在日常招聘實(shí)踐中，大多數HR遇到過(guò)類(lèi)似的情況：一直在篩選候選人，但無(wú)論我們如何期望候選人給出肯定的承諾，卻始終在擔心候選人不如面試時(shí)所表現的那樣勝任崗位要求。這里所指的“勝任”，不僅包含知識、技能這些外顯特征，更包含了動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、性格、自我定位等內隱特征。前者對取得高績(jì)效來(lái)說(shuō)是必要條件，但卻不是充分條件；后者才是員工取得高績(jì)效的保證和重要驅動(dòng)因素。作為面試官，總想著(zhù)找到最合適的候選人，因此，在制訂面試標準的時(shí)候，采用了很多評價(jià)標準，比如學(xué)歷、經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)、行業(yè)背景等等，在面試時(shí)，我們試圖通過(guò)上述標準努力挖掘候選人的勝任特質(zhì)，來(lái)最終評價(jià)候選人是否符合錄用標準。但不可否認，無(wú)論HR如何設定面試評價(jià)標準，面試總歸存在很強的主觀(guān)性，所謂的評價(jià)標準只是作為人才決策時(shí)的依據而已。

目前，大部分的面試評價(jià)標準屬于淘汰制，比如候選人不符合條件A，或者條件B未達標等等，從而幫助HR快速篩選出所謂“合適”的候選人。但HR不可能在短短的幾十分鐘內就了解候選人那些深藏的、內隱的特質(zhì)，比如價(jià)值觀(guān)。面試時(shí)，大部分的評價(jià)標準都是基于學(xué)歷、經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)等外顯部分而建立的，而且有時(shí)候我們過(guò)分相信這些外在的標準。因此，很多公司開(kāi)始在具備客觀(guān)條件的基礎上，選擇以勝任力模型來(lái)選拔優(yōu)秀人才。

那么，究竟有多少個(gè)勝任力標準能用來(lái)衡量候選人？每家公司都有自己的一套招聘規范。不過(guò)冷靜思考一下就會(huì )發(fā)現，大多數企業(yè)面試時(shí)采用的非結構化面試題和篩選簡(jiǎn)歷的核心標準可能并不一致。我們之所以花費大量的時(shí)間去面試，更主要的是在考量候選人潛在的特質(zhì)，通過(guò)了解候選人的行為模式，來(lái)對照未來(lái)的崗位勝任要求，從而確定候選人能否幫助企業(yè)解決現實(shí)存在的難題。

但我們也都知道，意愿很大程度上決定行為，即便候選人之前的業(yè)績(jì)都表現得非常優(yōu)秀，但如果與公司文化不匹配，依然無(wú)法發(fā)揮出應有的績(jì)效。所以，從這個(gè)角度出發(fā)，在判斷行為模式是否匹配的基礎上，更要考慮個(gè)人與組織價(jià)值觀(guān)的一致性。評估價(jià)值觀(guān)契合度，從深層價(jià)值上判斷人才是否與企業(yè)具有同樣的目標與取向，只有兩者保持高度一致，才會(huì )在企業(yè)出現困難時(shí)一路相伴走下去。

“價(jià)值觀(guān)”的面試問(wèn)題設計

通過(guò)對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的面試問(wèn)題設計，HR能夠清楚地了解候選人優(yōu)先考慮的是否與公司目標一致，才能衡量出候選人的優(yōu)先選擇，找到驅動(dòng)他們投身工作的內在動(dòng)力等等。

在招聘過(guò)程中，當談到員工忠誠度時(shí)，很多面試官往往會(huì )將其與候選人之前每段工作經(jīng)歷的長(cháng)短聯(lián)想到一起并等而視之。但事實(shí)上，所謂的忠誠度并不能這樣簡(jiǎn)單理解，更要考慮候選人在每一段工作經(jīng)歷中為組織做出過(guò)的貢獻。

再如，HR會(huì )按照慣例詢(xún)問(wèn)候選人離職的原因，但大家同時(shí)也清楚地知道，離職的真實(shí)原因是很難得到驗證的。因此，我們需要進(jìn)行交叉驗證，即通過(guò)設置其他問(wèn)題來(lái)佐證候選人的回答在多大程度上與事實(shí)是相符的。

從候選人角度出發(fā)，科學(xué)地設計一些有關(guān)價(jià)值觀(guān)的面試問(wèn)題才能發(fā)現候選人的真實(shí)想法。比如，有些候選人一方面認為成功就是要比其他人付出更多的努力，而另一方面卻覺(jué)得應該好好享受周末，如果周末都需要加班工作或進(jìn)修學(xué)習的話(huà)，那生活就太無(wú)趣了。也有些跨行業(yè)跳槽的候選人，一方面強調自己看重新公司能提供怎樣的職業(yè)發(fā)展平臺，另一方面卻對薪酬斤斤計較。對此，面試官在面試過(guò)程中可以考慮換個(gè)方式詢(xún)問(wèn)，讓候選人在開(kāi)放式提問(wèn)中回答問(wèn)題，這樣往往更能發(fā)現候選人與公司所倡導的價(jià)值觀(guān)之間是否匹配。另外，還可以通過(guò)設計與價(jià)值觀(guān)相關(guān)的面試題來(lái)找到答案。例如：

關(guān)于誠信正直：

●你在工作中有自己的職業(yè)道德準則嗎？能否舉例？在什么情況下你可以放棄自己的這些準則？（追問(wèn)）

●在工作中，你有沒(méi)有做過(guò)令自己內心感到不安的事情？能否說(shuō)得具體一些？（追問(wèn)）

關(guān)于團隊協(xié)作：

●你以前在完成一項工作時(shí)，有沒(méi)有遇到過(guò)來(lái)自其他人的阻力？你是怎么消除這種阻力的？請舉一個(gè)例子。（追問(wèn)）

●你關(guān)心其他部門(mén)的經(jīng)營(yíng)狀況嗎？你通過(guò)什么方式和途徑去了解？你覺(jué)得了解這些有什么意義？（追問(wèn)）

關(guān)于責任擔當：

●描述一次至今為止你認為最失敗的團隊項目，你認為這次失敗的主要原因是什么？（追問(wèn)）

●你用哪些標準來(lái)衡量自己或者團隊是否取得成功？你覺(jué)得如果可以重新再來(lái)一次的話(huà)，還有哪些地方可以改善？（追問(wèn)）

關(guān)于平衡壓力：

●你對于生活和工作平衡這個(gè)問(wèn)題是怎么看的？你是如何實(shí)現你說(shuō)的這種平衡的？（追問(wèn)）

●當你工作壓力特別大的時(shí)候，你一般會(huì )如何釋放壓力？（追問(wèn)）

成就

●在怎樣的情況下，你覺(jué)得才能算是獲得了事業(yè)上的滿(mǎn)足感？能舉個(gè)具體的例子嗎？（追問(wèn)）

●你是怎樣定義“成功”這個(gè)詞的？你覺(jué)得到目前為止成功過(guò)嗎？（追問(wèn)）

當我們在招聘面試中運用這些面試問(wèn)題，認真審視候選人的價(jià)值觀(guān)時(shí)，就會(huì )發(fā)現，真正影響招聘效果的關(guān)鍵因素之一就是價(jià)值觀(guān)。匹配的價(jià)值觀(guān)能讓候選人更樂(lè )于接受offer，并按時(shí)報到。

如果運用行為面試法對上述問(wèn)題進(jìn)行深入探究，還可以更清晰地了解候選人的回答是否存在隱瞞、虛構、夸大等問(wèn)題，從而幫助面試官更好地收集面試信息并做出準確的判斷。

有效評估候選人的答案

要對候選人的答案進(jìn)行評估，HR一般會(huì )先對照公司提倡的價(jià)值觀(guān)標準，定義出每項標準如何轉化為工作行為。行為和情境問(wèn)題將幫助HR了解候選人是否能在工作中表現出理想的狀態(tài)。但在實(shí)踐中，每個(gè)部門(mén)甚或每個(gè)部門(mén)領(lǐng)導都擁有自己獨一無(wú)二的價(jià)值取向，比如一支銷(xiāo)售團隊很可能重視穩定的客戶(hù)服務(wù)態(tài)度，而一支工程團隊可能會(huì )優(yōu)先考慮創(chuàng )新。雖然這種團隊內部的價(jià)值取向并無(wú)損于公司的整體利益，但原則上我們要優(yōu)先運用核心價(jià)值觀(guān)來(lái)選拔候選人，因為基于核心價(jià)值觀(guān)的選拔更具有典型性和通用性。

當然，在設計具體的面試問(wèn)題時(shí)，人力資源部門(mén)出于對用人部門(mén)或某些團隊價(jià)值特性的重視，可以適當加入一些非典型性問(wèn)題，或者調整問(wèn)題的提問(wèn)順序，以便幫助用人部門(mén)更好地區分不同候選人在價(jià)值觀(guān)上的差別。

對于候選人的回答（答案），面試官應當表示尊重，畢竟每個(gè)人都有著(zhù)自己獨特的價(jià)值觀(guān)，不能強求。面試官最好將基于價(jià)值觀(guān)的面試問(wèn)題與基于崗位任職要求的問(wèn)題結合起來(lái)，對面試過(guò)程進(jìn)行詳細記錄。這樣能更全面地對候選人做出評估，或者促進(jìn)更客觀(guān)的招聘決策的形成。與此同時(shí)，HR對以下類(lèi)型候選人的表現要足夠重視。

●對自己的論點(diǎn)缺乏有力的佐證

在面試過(guò)程中，大多數候選人會(huì )聲稱(chēng)自己是“卓越的團隊領(lǐng)導”，或者“堅守職業(yè)道德底線(xiàn)”的誠信員工。但是如果他們不能給出具體的事例來(lái)證明，那么他們很有可能只是以感性的語(yǔ)言來(lái)打動(dòng)你。

●價(jià)值觀(guān)與職位要求明確不符

價(jià)值觀(guān)所表現出的行為描述明顯與應聘崗位存在差距，無(wú)論這種差距是大是小，都有可能使員工入職后將不利因素放大，他們往往更傾向于堅守自己固有的價(jià)值體系，所以，基于價(jià)值觀(guān)的選拔更傾向于先天符合，而非后天培養。

●試探和迎合面試官的偏好

候選人的價(jià)值觀(guān)與組織的核心價(jià)值觀(guān)相符，才可能真正成為團隊的中流砥柱。我們與其煞費苦心地去宣揚企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，付出極大的努力嘗試改變員工的信念（這一點(diǎn)往往是徒勞的），不如在招聘時(shí)多花點(diǎn)時(shí)間，認真傾聽(tīng)候選人內心的聲音。但有些候選人深諳面試之道，往往在面試中試探面試官對某些觀(guān)點(diǎn)的偏好，從而迎合這種偏好做出相應的回答。對此類(lèi)候選人，面試官一定要謹慎應對。

需要特別提及的是，基于價(jià)值觀(guān)的面試評估并不是單獨存在的，而是包含在整個(gè)面試過(guò)程中的重要一環(huán)，只是很多企業(yè)在面試環(huán)節疏忽了對這部分的考察。

總之，價(jià)值觀(guān)更能體現候選人真實(shí)的一面，在招聘面試環(huán)節選擇與公司核心價(jià)值觀(guān)匹配的候選人，更能激發(fā)候選人潛在的動(dòng)機，促使其成為高績(jì)效員工。而從人才決策的角度來(lái)說(shuō)，運用價(jià)值觀(guān)選擇人才，更能有效降低因錯誤錄用而導致的用工風(fēng)險，這也是專(zhuān)業(yè)的面試官所應具備的能力。

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