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HR在裁員的同時(shí)，不得不思考一個(gè)問(wèn)題：如何在裁員風(fēng)波中，做一個(gè)不被裁掉的HR？

一位在某大型企業(yè)李女士表示，做了7年HR工作，現在做BP。公司想在組織設計這里入手，想把企業(yè)發(fā)展搞起來(lái)，覺(jué)得這是一個(gè)讓自己提升的機會(huì )，想轉型做OD，掌握高階高薪技能，正好可以度過(guò)裁員寒冬。

李女士問(wèn)我，該如何跳出這個(gè)瓶頸，做一下當下最流行的、真正的OD？

首先要成為一個(gè)優(yōu)秀HR經(jīng)理

轉型做OD為什么要先成為一個(gè)優(yōu)秀HR經(jīng)理？這個(gè)對于轉型的人來(lái)說(shuō)具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環(huán)。

因為成為一名合格且優(yōu)秀的HR經(jīng)理需要一些扎實(shí)的知識和技能，這是轉型過(guò)程中重要的一點(diǎn)。

1、基本知識與基礎技能。

首先是基礎知識，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對于人力資源經(jīng)理而言，扎實(shí)的基礎知識是應對萬(wàn)變中的不變。甚至可以這樣說(shuō)，目前拿著(zhù)高薪的人力資源經(jīng)理，基本功都比較強。

2、文字表達與語(yǔ)言表達能力。

這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經(jīng)理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力也非常重要，這個(gè)可以說(shuō)成是學(xué)習能力，但一般來(lái)說(shuō)作為基礎知識與技能比較適合，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)里搜索引擎還是圖書(shū)館的查閱工具等。

3、專(zhuān)業(yè)知識與技能。

它包括人力資源管理的各個(gè)模塊。HR經(jīng)理對各個(gè)模塊的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。

舉例講，在組織設計這個(gè)模塊里，不但要知道什么樣的企業(yè)適合什么樣的組織結構模式，還要知道職能設計、層次設計、部門(mén)設計、職權設計等內容，在職位設計里，不但需要明白崗位分析與崗位評價(jià)的意義，并且知道怎樣運用當下流行的評價(jià)與分析技術(shù)。

4、人性化管理理念。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓個(gè)人的價(jià)值得到充分的彰顯，在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng )造性。

而且很多企業(yè)快速發(fā)展，出現了事業(yè)群和超事業(yè)部的組織，在整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補時(shí)，HR能做的標準和依據主要依賴(lài)于人才的整合，因此人性化管理理念為開(kāi)始，設計的項目管理才能真正落到實(shí)處。

5、上佳的人文素質(zhì)修養。

由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專(zhuān)業(yè)管理與其他方面加強協(xié)作。所以，人力資源經(jīng)理的知識必須是全面的和廣博的。

一般認為要求具有與人力資源專(zhuān)業(yè)知識相關(guān)的知識，包括了哲學(xué)、文學(xué)、心理學(xué)、社會(huì )學(xué)、倫理學(xué)、組織行為學(xué)等。

這些基本素質(zhì)和知識構成了底層基礎，是大部分HR都覺(jué)得目前人力資源工作遇到了瓶頸，再不轉型可能就會(huì )面臨淘汰。OD又是一個(gè)很好的方向，所以都積極學(xué)習，以期華麗轉型成功。

HR轉型到OD的七個(gè)瓶頸

HR和OD之間還是有一定的區別的，稱(chēng)之為鴻溝也好，瓶頸也好，都是需要跨越的。我匯總了七大瓶頸，80%的HR都被困在這了。

01.迷失在管理新技術(shù)和不熟悉的工具中

有一個(gè)不成文的轉型標準，是看HR們有沒(méi)有采用的新理念和技術(shù)。我就遇到過(guò)一家企業(yè)直接就問(wèn)面試者，有沒(méi)有操作過(guò)“六個(gè)盒子”的項目，沒(méi)有就拒之門(mén)外。

無(wú)論是“六個(gè)盒子”，還是“七個(gè)箱子”，只是模型而已，所謂的流行管理技術(shù)只能提升企業(yè)人力資源部的逼格，實(shí)際上我們要關(guān)注HR轉型所做的工作，能否創(chuàng )造更多的績(jì)效。

新技術(shù)新工具固然優(yōu)秀，但往往水土不服，是因為這些往往都太超前，當下企業(yè)還沒(méi)有能力消化掉這種個(gè)性化的工具和方法。

如果只是想追逐專(zhuān)業(yè)時(shí)尚，以試圖擺脫傳統定位，只能說(shuō)南轅北轍。

02.從來(lái)沒(méi)有商業(yè)敏感度

人力資源部門(mén)對企業(yè)到底有沒(méi)有高價(jià)值貢獻？很多人認為潛力中是有，但是現在價(jià)值不大。

而當前的世界500強企業(yè)沒(méi)有一家是撤銷(xiāo)了人力資源部的；相反，大部分世界500強企業(yè)都積極擁抱人力資源部的轉型。

如果一個(gè)企業(yè)里、特別是有規模的企業(yè)里沒(méi)有負責人力資源管理的部門(mén)或人員是不可想象的，說(shuō)人力資源部門(mén)沒(méi)有貢獻、或貢獻不大也是不可能的。

HR如果想轉型，應該從思維開(kāi)始，在當下這個(gè)時(shí)代，業(yè)務(wù)已然成為主流衡量指標的時(shí)代，以具備商業(yè)敏感度幫助企業(yè)實(shí)現最佳業(yè)績(jì)表現，助力組織績(jì)效水平提升。

03.在名企的最佳實(shí)踐中不能自拔

在設計一些專(zhuān)項人員的解決方案時(shí)，不僅是HR，而且很多高管、老板都很喜歡名企的案例，動(dòng)輒華為、阿里、騰訊是如何做的，然后生搬硬套。

我們隨處可以看到HR在各種群里要資料、要方法、要課件，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。

事實(shí)上，作為OD來(lái)說(shuō)，最佳實(shí)踐往往放在另外一個(gè)環(huán)境中是沒(méi)有土壤的。

04.忽略了以中層核心員工為中心的團隊干預

這也是因為人力資源工作大多是從基層工作開(kāi)始，人力資源部門(mén)工作的中心都在基層，同時(shí)也是因為基層基數多，問(wèn)題雜。

而且，針對的都是個(gè)體，沒(méi)有形成團隊意識。

人力資源轉型的一個(gè)重要方向就是要做好面向中層核心員工的人力資源管理，這也是OD的職責所在，要讓中層核心員工掌握人力資源管理技巧，HR的工作要點(diǎn)是教會(huì )經(jīng)理們使用專(zhuān)業(yè)工具，而不是用這些專(zhuān)業(yè)工具來(lái)取代經(jīng)理。

另外，真正OD項目落地，還在于中層核心員工將所提供的管理工具、制度、激勵方法等，切實(shí)結合長(cháng)久養成的管理直覺(jué)，共同使用。

05.只考慮產(chǎn)出的專(zhuān)業(yè)性、不考慮適用性

HR轉型有一個(gè)陷阱，就是自身的專(zhuān)業(yè)。還有一句話(huà)是：專(zhuān)業(yè)人士的最大敵人，恰恰就是專(zhuān)業(yè)本身。

專(zhuān)業(yè)出身的HR很容易陷入“HR專(zhuān)業(yè)性”的怪圈，脫離了公司的業(yè)務(wù)和人員本身的特征。

有些要么關(guān)注于方法論，動(dòng)輒SWOT分析、PEST、波特五力，滿(mǎn)口專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，將簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化；要么關(guān)注于事情本身，總想著(zhù)做了什么，而不考慮產(chǎn)出是什么，效果是什么。

遇到過(guò)一家200人的企業(yè)，做人才盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)模型做了三個(gè)月，大家吵來(lái)吵去，最后結果仍然是高管們最優(yōu)秀，是公司核心人才，司機、助理、前臺是最差的人員，需要培訓和晉升，得出這種荒誕的結果，也正是因為其根本目的性不明確，忽略了工具本身的適用性。

06.業(yè)務(wù)和數據成為自身核心價(jià)值所在

依靠數據分析來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，開(kāi)展工作，將給人帶來(lái)新的可信度。在運用分析工具來(lái)管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。

他們運用數據來(lái)決定幾乎所有方面——從誰(shuí)將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價(jià)值的。他們的目標是讓所有的決策都基于數據。

“我們希望是由人——而不是算法——來(lái)做出決策，但我們希望決策者做出決策時(shí)依據數據和分析?！?/span>

07.不敢試錯，將離成功轉型越來(lái)越遠

不要怕犯錯。試錯實(shí)際上是唯一通往成功的險徑?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點(diǎn)就是小步，迭代，試錯，快跑。人力資源轉型也是如此，不要希望一步就登天，改變從現在開(kāi)始，持續地迭代，快跑，試錯，這樣人力資源轉型才能真正到位。

當風(fēng)光和風(fēng)口都已經(jīng)不在的時(shí)代，企業(yè)市值不斷縮水的時(shí)候，很有可能被迫轉型，去尋找新的契機與突破口。

HR也是一樣，無(wú)論是傳統的六脈神劍的六模塊，還是三支柱，以及當下最流行的OD、TD、LD、C&B和OC等職位，轉型猶如自然界的適者生存法則，比實(shí)力更重要的是進(jìn)化能力。

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