科學(xué)管理之父泰羅認為：管理就是確切地知道你要別人干什么，并讓他用最好的方法去干。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們希望能夠最大限度激發(fā)員工的潛能，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。
對有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，招人、用人這件事就好像“填坑位”，只是把員工安插到某一個(gè)工作崗位上，按部就班地完成工作，日復一日。這樣并無(wú)不當，但錯過(guò)了正確認識員工的機會(huì )，人的潛能是無(wú)限大的，你可能不知道正在記賬的員工，在某項技能上，他還可以做得更好更出色。
管理者要學(xué)會(huì )洞察員工的特長(cháng)，有選擇性地針對較有潛力的員工進(jìn)行培訓開(kāi)發(fā)，挖掘員工的潛力；并且善于利用員工的職業(yè)愿景，根據員工的發(fā)展期望提供必要的培訓和支持，讓員工在崗位上去做自己喜歡并且更擅長(cháng)的事。
例如，谷歌公司著(zhù)名的“20%創(chuàng )造時(shí)間”，即谷歌允許所有人用20%的上班時(shí)間來(lái)做自己喜歡的事情。之后，一位谷歌工程師用“20%時(shí)間”建立了一個(gè)模型，在用戶(hù)只輸入了部分搜索關(guān)鍵詞的時(shí)候，可以預測用戶(hù)要搜索的內容，并自動(dòng)彈出一份下拉菜單，這是現在經(jīng)常用到的搜索建議功能。而谷歌語(yǔ)音服務(wù)、谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等，全都是在這20%的時(shí)間里創(chuàng )造出來(lái)的。
不得不承認大多數員工上班只是為了一份工資，用自己的勞動(dòng)換取生活來(lái)源，但企業(yè)往往希望員工能夠將公司的目標當成自己的目標，將公司利益當成自身的利益。而在員工的個(gè)人目標和公司的整體目標存在矛盾的時(shí)候，不少企業(yè)都在強迫員工要犧牲自己的利益。但效果很顯然，這樣做不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而會(huì )引發(fā)員工的抵觸，因為他們都用錯了辦法。
例如，員工口中的“畫(huà)大餅”，通常是指管理層將公司的發(fā)展與員工的升職加薪的愿景結合起來(lái)，試圖達到“目標融合”的過(guò)程中，因公司只有口頭承諾，而員工看不到公司的任何實(shí)際行動(dòng)或激勵制度，從而員工認為這是企業(yè)給他們畫(huà)餅充饑，制造假象的做法。
而真正的目標融合是要兼顧公司目標和個(gè)人目標，并且創(chuàng )造條件讓員工在推動(dòng)公司發(fā)展過(guò)程中，有收獲有所得，也是員工達成自身目標，提高自我價(jià)值的最佳途徑。
星巴克員工在正式工作之前都會(huì )拿到一本《學(xué)習之旅指南》，公司會(huì )安排員工到星巴克中心學(xué)習相關(guān)的課程，比如如何在工作中建立自尊、遇到意外情況時(shí)如何尋求幫助、工作技巧、怎樣讓顧客體驗良好等。通過(guò)人才培訓，將員工的自我提升和增長(cháng)的目標與企業(yè)服務(wù)理念結合起來(lái)，不僅提升了全體員工的整體業(yè)務(wù)水平，也給員工提供了晉升的空間，讓員工和公司都能在目標達成時(shí)共同受益，是一種利益分享的正和博弈。
激勵員工的方式通常有兩種：分別為物質(zhì)激勵和精神激勵，但最為直接和有效的是物質(zhì)激勵。
任正非在談到華為的激勵機制時(shí)說(shuō)：“我們是摸著(zhù)石頭過(guò)河，沒(méi)有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗?！辈⑶抑毖浴拔覀冊趫蟪攴矫鎻牟恍咝叽鸫?，堅決向華為優(yōu)秀員工傾斜”。
很明顯的對比是，我們可以經(jīng)?？吹骄W(wǎng)上有人在抱怨“996”，“007”，然而卻鮮少發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)正在“996”、“007”的人抱怨他們公司加班嚴重，幾乎是拿生命去拼事業(yè)的情況。
因為除了互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)公司背景帶來(lái)的職業(yè)光環(huán)，更重要的是公司的錢(qián)給到位了。公司愿意與員工共享成果，給優(yōu)秀的人才實(shí)施物質(zhì)激勵，做到利益共同、平衡共贏(yíng)，才能發(fā)揮人才最大的潛能。
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