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很多領(lǐng)導困惑：為什么自己做領(lǐng)導的每天學(xué)習新理論、新方法，可就是無(wú)法帶動(dòng)團隊改變？員工每天也都在加班加點(diǎn)努力干，可為什么仍然做不出成績(jì)？是因為員工執行力差嗎？不一定！或許問(wèn)題不在員工，而是出在了領(lǐng)導身上，領(lǐng)導不懂目標管理，就會(huì )導致員工思維僵化，造成上下不同頻的局面。

作者：胡浩

編輯：何蒙蒙 / 美編：高婉珍

來(lái)源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

最近與一位企業(yè)家溝通領(lǐng)導者責任的話(huà)題，他問(wèn)我：

" 現在各種關(guān)于公司戰略思維和領(lǐng)導力的書(shū)籍、課程，學(xué)了很多后發(fā)現很多問(wèn)題都要去解決，但我想知道，站在胡老師您的角度來(lái)看，什么問(wèn)題是特別需要提醒我們關(guān)注的？"

我回答道：" 輔導了這么多企業(yè)，最想提醒領(lǐng)導者們要著(zhù)力解決員工思想僵化的問(wèn)題，這直接關(guān)系企業(yè)解決問(wèn)題的能力、應對危機的能力、經(jīng)營(yíng)發(fā)展動(dòng)力等方面。

很多領(lǐng)導者不斷學(xué)習新理論新方法，但就是無(wú)法帶動(dòng)團隊改變，其實(shí)根結在這里，員工們的思維僵化了，上下級沒(méi)有同頻，行動(dòng)自然無(wú)法一致。"

這位企業(yè)家對 " 思維僵化 " 很感興趣，立刻引發(fā)了他的吐槽：

" 對，現在的員工就是不愿意思考，我們設計得很好的目標，下達時(shí)卻總感覺(jué)他們沒(méi)反應，即使簽定了績(jì)效責任，一個(gè)個(gè)看起來(lái)在加班加點(diǎn)，實(shí)際卻是在按部就班，很多明顯的問(wèn)題就是想不到，稍一改善就能有進(jìn)步的地方也看不到，哎，現在的員工不好帶??！"

我說(shuō)：" 把不滿(mǎn)意暫且放一邊，有沒(méi)有思考過(guò)為什么造成這種現象？"

員工們原本活躍的思維，遇到目標卻被凍住了，導致領(lǐng)導者認為激動(dòng)人心的目標被‘凍僵’的思維接盤(pán)，怎么可能有創(chuàng )造和突破呢，更不可能實(shí)現公司戰略的落地，這是值得每一位領(lǐng)導者深度思考的問(wèn)題。

目標管理源于美國管理專(zhuān)家彼得 . 德魯克，他在 1954 年出版的《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了 " 目標管理和自我控制的主張 "。

他認為 " 企業(yè)如果無(wú)總目標及與總目標相一致的分目標，來(lái)指導職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規模越大，人員越多，發(fā)生內耗和浪費的可能性越大。

目標管理是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實(shí)行‘自我控制’，并努力完成工作目標的一種管理制度。"

可以看到，目標管理如果沒(méi)有設計好，反而會(huì )給組織帶來(lái)莫大的危害。

德魯克先生所言 " 自我控制 " 則一定需要員工對目標有想法、有責任，否則在僵化的思維下，就會(huì )在處理問(wèn)題時(shí)局限在狹隘的自我立場(chǎng)、部門(mén)間溝通時(shí)低效甚至產(chǎn)生矛盾、工作配合時(shí)沒(méi)有統一的認識而分歧不斷……

在多年的企業(yè)輔導過(guò)程中，我發(fā)現存在以下三個(gè)特征的目標（即使僅僅出現一個(gè)特征也是如此），就會(huì ) " 凍僵 " 員工的思維，這樣的企業(yè)里目標很多，甚至非常明確，卻沒(méi)有與之匹配的團隊行動(dòng)，戰略總是無(wú)法實(shí)現。

目標不需要跳起來(lái)

就能夠得著(zhù)

當與企業(yè)管理者們研究目標設置的優(yōu)劣時(shí)，讓我單純看報告模版里的目標描述是無(wú)法給出合理建議的，我會(huì )首先請他們自己用一個(gè)原則來(lái)進(jìn)行審視，因為他們才是最了解目標的人，而非我。

這個(gè)原則是 " 目標要能讓人跳起來(lái)，且夠得著(zhù) "，意思是目標得用力去 " 跳 " 才有可能，如果伸手就拿到了的目標是不會(huì )對人有激發(fā)性的，當然如果不管怎么努力都夠不著(zhù)也不行。

僅僅這個(gè)原則就足夠讓管理者們好好去審視準備下達給團隊的目標了。

往往出現的第一個(gè)問(wèn)題就是目標 " 不需要跳起來(lái)就能夠得著(zhù) "，人們面對毫無(wú)挑戰性的目標時(shí)，就不用消耗更多的能量去支持大腦運轉，有沒(méi)有目標都一個(gè)樣，就是思維 " 凍僵 " 的表現。

有管理者說(shuō)，我們定目標時(shí)肯定是高要求，怎么會(huì )不需要跳起來(lái)呢？

實(shí)際上，我在諸多企業(yè)都看到了 " 太容易實(shí)現 " 的目標，他們并不是看起來(lái)覺(jué)得很容易，而是因為兩個(gè)問(wèn)題導致團隊成員認為并不需要跳起來(lái)。

問(wèn)題一，目標無(wú)法有效衡量

目標和愿景不同，前者需要明確，最好是能量化，否則就會(huì )變成想法、口號，以致于成為總也實(shí)現不了的 " 夢(mèng)想 "。

無(wú)法衡量的目標很常見(jiàn)，例如：實(shí)現行業(yè)領(lǐng)先地位、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、加強產(chǎn)品的市場(chǎng)表現、追求更高品質(zhì)等等。

這些目標描述方式由于無(wú)法衡量而存在著(zhù)大量的 " 可議空間 "，對于是否真的完成，每個(gè)人都有著(zhù)不同的看法。

團隊成員們發(fā)現即使不做任何改變，最終這些目標也可以說(shuō)完成了，如果要說(shuō)沒(méi)完成，那大家認為是領(lǐng)導者自己的感受而已。

目標無(wú)法衡量會(huì )導致理解不一致，意味著(zhù)難以界定責任，人們就會(huì )傾向于停止對目標進(jìn)行積極思考，所以即使公司提出的方向正確，團隊卻出現行動(dòng)遲緩的情況。

問(wèn)題二，目標缺乏更高的追求

即使解決了第一個(gè)問(wèn)題，把目標量化了，也容易陷入另一個(gè)問(wèn)題：缺乏更高的追求。

我見(jiàn)到過(guò)很多經(jīng)驗豐富或者技能型的人才，他們的表現卻有些 " 老油條 "，對安排的工作和配合相應總是有各種推諉的理由，干著(zhù)活，嘴里還總嘟囔著(zhù)抱怨的話(huà)。

對這種情況，多數領(lǐng)導者們會(huì )開(kāi)出 " 藥方 "：職業(yè)通道設計、薪酬結構優(yōu)化、上下級溝通等，但這些舉措實(shí)施后不久又回到老樣子。

在我的管理實(shí)踐中發(fā)現，核心問(wèn)題在于組織沒(méi)有構建出追求卓越目標的氛圍，人們認為當前的工作沒(méi)有挑戰，判斷自己的能力足夠 hold 住所有的工作，這種情況下是不會(huì )激發(fā)思考的。

于是就會(huì )產(chǎn)生 " 擺譜 " 行為或 " 不太配合 " 的方式，以此來(lái)表現出自己能而別人所不能，并時(shí)常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻煩等。

有個(gè)團隊特別有意思，在年度目標研討會(huì )上，寫(xiě)下目標是自己所在的事業(yè)部要成為某行業(yè)前五，而且匯報時(shí)激情滿(mǎn)滿(mǎn)。

可惜，我充當了激情破壞者的角色，問(wèn)道：" 請問(wèn)目前的水平是排到多少名？"，匯報者愣了一下，訕訕地笑著(zhù)回答：" 現在已經(jīng)是前三了。"

頓時(shí)哄堂大笑，這樣的目標是在迷惑誰(shuí)呢？

設定目標特別要警惕的是找不到更高的要求，抱著(zhù)已有的成績(jì)原地打轉，不想去挑戰，也不想去突破。

領(lǐng)導者，請務(wù)必在組織中營(yíng)造出 " 沒(méi)有人可以躺平 " 的氛圍，才會(huì )避免思維僵化。

目標太高

怎么跳也夠不著(zhù)

這種情況就更常見(jiàn)了，既然目標要讓團隊跳起來(lái)才能實(shí)現，那就設置得盡可能高一些。

可遺憾的是，很多領(lǐng)導者把目標設定得太高，以至于他們自己內心都不相信可以實(shí)現，但他們以為只要定了目標，在績(jì)效考核的 " 加持 " 下，團隊會(huì )盡力去跳，即使達不到，也能靠近一些。

可是他們犯了非常大的錯誤，以為目標設置得盡可能高是一個(gè)有用的技巧，但實(shí)際上人們會(huì )根據自己的認知去判定目標的可實(shí)現性，一旦他們認為目標怎么努力也無(wú)法完成。

加上他們內心篤定地認為目標是上級拍腦袋出來(lái)的，就完全不會(huì )把目標當回事了，這種目標就像一個(gè)巨大的冰塊，把團隊成員的思維給凍僵。

有的企業(yè)很夸張，動(dòng)輒營(yíng)收目標硬性增長(cháng) 50%，利潤翻倍等，這不是不可以，同比業(yè)績(jì)翻幾倍的企業(yè)也不少見(jiàn)，關(guān)鍵在于目標的提出必須要結合環(huán)境以及自身的能力、資源，不是只要有一腔熱血就行，不切實(shí)際的目標就是告訴團隊：你們可以不當回事了。

在一家營(yíng)收達到近十個(gè)億的企業(yè)里，90% 的營(yíng)收都來(lái)自三項過(guò)去的拳頭產(chǎn)品，但近年來(lái)隨著(zhù)技術(shù)壁壘的下降，營(yíng)收已經(jīng)出現了明顯的下滑趨勢，甚至其中一個(gè)產(chǎn)品出現了首次負增長(cháng)。

公司為了保持發(fā)展而大力投入新產(chǎn)品的研發(fā)，力爭補上老產(chǎn)品下滑的窟窿。

市場(chǎng)部和研發(fā)部的骨干都是跟隨老板創(chuàng )業(yè)的元老，大家都把公司的興亡當作自己的事，一個(gè)個(gè)摩拳擦掌，表態(tài)一定要做出好的替代產(chǎn)品，要在市場(chǎng)上打個(gè)翻身仗。

可是工作不能僅僅靠表態(tài)啊，老板隨之下達了新產(chǎn)品上市的目標：一年內占據總營(yíng)收的 15%！

所有人看到這個(gè)目標都傻眼了，這還只是在概念階段沒(méi)進(jìn)入正式研發(fā)呢，老板就定這么高的目標？

私下里研發(fā)表示不可能，市場(chǎng)負責人掐指一算，就算三個(gè)月研發(fā)出來(lái)，加上市場(chǎng)預熱起碼兩三個(gè)月，也就剩下半年的時(shí)間，絕對不可能實(shí)現 1.5 個(gè)億的營(yíng)收。

特別有意思的是，每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)會(huì )上，老板都在主抓新產(chǎn)品的進(jìn)度，大家也圍繞新產(chǎn)品不停地在匯報各種計劃，但實(shí)際工作安排中仍然把重心放在了原來(lái)的老產(chǎn)品升級和渠道拓展上，最終新產(chǎn)品雖然成功上市，營(yíng)收卻只有一千萬(wàn)，而老產(chǎn)品也繼續下滑，公司整體營(yíng)收比上一年減少了四千多萬(wàn)。

問(wèn)題在哪里呢？

可以看到，大家的思維被老板拋出的目標給 " 凍僵 " 了，沒(méi)能啟動(dòng)思考去如何實(shí)現。因為在團隊成員的認知里這根本沒(méi)法實(shí)現，于是他們過(guò)去做什么，就依舊做什么，老板催的時(shí)候動(dòng)一動(dòng)就好了。

這不是刻意不執行，而是很多領(lǐng)導者都忽略了一個(gè)關(guān)鍵而導致：目標，雖然要具備挑戰性，但它一定是用來(lái)實(shí)現的，而不是讓人感到絕望的。

目標像 " 飛刀 " 般甩給下屬

我經(jīng)常不客氣地形容在很多企業(yè)組織里，下屬們在接受目標的那一刻，就感覺(jué)自己像被綁在柱子上一樣動(dòng)彈不得，躲也沒(méi)得躲。

那目標就像飛刀一樣甩過(guò)來(lái)，不是來(lái)幫忙割斷繩索，而是會(huì )扎傷人的，這還能指望人們能夠具有多么積極的態(tài)度、開(kāi)放的思想、優(yōu)秀的創(chuàng )意嗎？

被視作 " 飛刀 " 般的目標往往存在這些情況：

上下級之間并沒(méi)有充分的溝通，硬梆梆地下達目標，下屬認為自己只是在幫上級干活，而不是自己想做和應該做的；

目標只是上級想出來(lái)的，即使真的設定得很好，在下屬沒(méi)有參與制定過(guò)程的情況下，即使簽訂了責任狀，他們也不會(huì )認為與自己息息相關(guān)而必須完成；

上級自己都對下達的目標感到為難，下屬也沒(méi)有看到上級有何擔當，更沒(méi)有感受到上級做了什么努力來(lái)幫助實(shí)現目標；

下屬明知目標沒(méi)法實(shí)現，還必須接受，就等于看著(zhù)飛刀插到身上，只會(huì )感覺(jué)到痛……

有一位員工的傾訴讓我記憶猶新，他說(shuō)：" 我們都知道公司肯定是要對人進(jìn)行考核的，可是那些目標本來(lái)就不是我們的，直接壓下來(lái)，還要讓我們簽字，誰(shuí)敢不簽字嗎？除非不想干了！

但說(shuō)實(shí)話(huà)，我估計上級自己對這些目標都不知道怎么去實(shí)現，就知道逼著(zhù)我們去做。不想做，又不得不做，對這些目標我根本沒(méi)有想法，走一步算一步，做得到當然好，做不到我也沒(méi)辦法，扣績(jì)效就扣吧，反正我們也沒(méi)法反抗。"

這位員工的說(shuō)法充滿(mǎn)了無(wú)奈和委屈，在他的眼里，上級甩個(gè)自己根本不認可的目標下來(lái)，然后還要考核，心里充滿(mǎn)了抵觸，更不要說(shuō)產(chǎn)生興趣了，一心只想躲避，對于如何實(shí)現目標根本不會(huì )有任何想法。

更有員工這樣說(shuō)：" 我看到那些目標數字就覺(jué)得壓力重重，哪里還有心思去考慮怎么做得更好？"

許多領(lǐng)導者沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)這樣的話(huà)語(yǔ)，他們甚至認為既然有壓力，那就更要去想方設法實(shí)現啊，因為他們相信施加壓力是最好的管理手段之一。

這大錯而特錯了，我一直倡導領(lǐng)導者們要面對現實(shí)，一定要知道真實(shí)情況是什么樣的，而不是憑自己的喜好和想象去管理。

一位銷(xiāo)售人員背負著(zhù) 600 萬(wàn)的年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，其實(shí)他心里認為自己最多能實(shí)現 400 萬(wàn)業(yè)績(jì)，這個(gè) " 認為 " 也許是錯的，但上級從來(lái)沒(méi)跟他說(shuō)過(guò)：" 我認為你可以實(shí)現 600 萬(wàn)，是因為……，你必須注意這些方面……，我在這些方面可以幫助你…… "。

所以他只是覺(jué)得自己被攤派了一個(gè)數字，整天想著(zhù)這個(gè)數字就已經(jīng)讓他不堪重負了。

于是他會(huì )怎么做的呢？

并沒(méi)有產(chǎn)生激情，更沒(méi)有激發(fā)創(chuàng )意，而是麻木地進(jìn)行客戶(hù)拜訪(fǎng)，就像撞大運一樣，這家不行再去下一家，累得筋疲力盡卻結果不佳，因為他的頭腦已經(jīng)被數字給 " 凍僵 " 了，完全沒(méi)有精力去考慮策略性，客戶(hù)看到他都感覺(jué)一個(gè)字：累！

只有當領(lǐng)導者開(kāi)始關(guān)注實(shí)效而非目標的攤派，才會(huì )投入精力去參與，讓團隊成員認識到實(shí)現目標的策略和方法，幫助他們解開(kāi)疑惑，讓他們明白這不是 " 飛刀 " 而是可以去實(shí)現的目標，情況就會(huì )發(fā)生轉變。

所以，團隊成員們需要的不是 " 飛刀 "，而是共同面對目標的伙伴，這本來(lái)就是上級的重要角色之一。

結語(yǔ)

當然，不良的目標遠遠不止本文中所提到的三個(gè)特征，還有很多在目標設定和管理上的誤區導致目標失去了原本的意義，導致組織里雖然有目標卻無(wú)與之一致的行動(dòng)，讓目標變成了對員工 " 算賬 " 的依據，成為了團隊成員日益討厭和抵觸的東西。

追求卓越的領(lǐng)導者，千萬(wàn)不要以為定目標是個(gè)簡(jiǎn)單的事，目標管理是一套系統，它需要把所有人都關(guān)聯(lián)起來(lái)，上下一致，并且不同層級的人都能找到自己認可和愿意去實(shí)現的目標，才能激發(fā)員工的思維，在各自的職能上盡可能地發(fā)揮著(zhù)作用。

不良的目標 " 凍僵 " 了員工的思維，讓他們無(wú)法做出有效行動(dòng)，更無(wú)法實(shí)現企業(yè)戰略，這已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題之一，務(wù)必引起領(lǐng)導者們的關(guān)注。