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如何在降低人員流動(dòng)率的同時(shí)，提高員工的敬業(yè)度？

2018-06-29 閱讀次數: 3504

過(guò)去，公司的獎勵機制以工作數量為準。能犧牲更多個(gè)人生活的員工，會(huì )獲得較多的獎金和更多的晉升機會(huì )。而現在，公司的人力資源政策變?yōu)橐再|(zhì)量為標準，更重視員工的工作和生活需求。在千禧一代的培訓和管理上，這種變化尤為突出。

我的同事中，很多人都是千禧一代（亦稱(chēng)Y一代，一般指1980—1995年出生，伴隨網(wǎng)絡(luò )和數字技術(shù)成長(cháng)起來(lái)的一代人），他們非常重視在工作中尋求自我滿(mǎn)足感，愿意大聲表達自己對事業(yè)和公司的期望。他們善于利用技術(shù)進(jìn)步，并從中獲得更大的靈活性。

最重要的是，千禧一代不僅希望知道組織的目標，而且一旦發(fā)現該目標與自身價(jià)值觀(guān)不符，他們隨時(shí)會(huì )離開(kāi)公司。這和當年的我們不同——我們雖然了解自己所做的事情，但是從不過(guò)問(wèn)為什么這樣做，很少考慮自己或者公司在社會(huì )上扮演的角色。這一點(diǎn)反映出很多公司大量招聘千禧一代時(shí)面臨的代際問(wèn)題。

識別代際差異

自2011年起，普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度。調查發(fā)現，與嬰兒潮一代（美國二戰后1946—1964年出生的一代人）相比，即便未來(lái)收入可觀(guān)，千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當下就得到工作的靈活性、培訓和調動(dòng)機會(huì )、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調查中，千禧一代另外一個(gè)普遍反饋是：我們這代人希望公司讓我們擁有個(gè)人生活。

為了回應這一研究發(fā)現，我們完全改變了傳統的人力資源策略，開(kāi)發(fā)出一套基于當下人力資源實(shí)踐的新系統，以適應員工需求的轉變。有時(shí)候，我們對非傳統職業(yè)發(fā)展的極大重視會(huì )讓客戶(hù)產(chǎn)生猶豫情緒，但我們已經(jīng)嘗到了堅持這一做法的甜頭。過(guò)去10年里，普華永道人員流動(dòng)率下降了約3個(gè)百分點(diǎn)，與此同時(shí)，員工敬業(yè)度上升了3個(gè)百分點(diǎn)。

滿(mǎn)足千禧一代的預期

千禧一代的敬業(yè)度研究結果出來(lái)后，我們采取了一系列相關(guān)措施以達到他們的預期。

◆ 提高他們的參與度

研究表明，千禧一代希望公司的每個(gè)行動(dòng)都能體現他們的價(jià)值觀(guān)，他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。

為了滿(mǎn)足這一期望，我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進(jìn)來(lái)，這樣他們就會(huì )知道公司的動(dòng)向和其中的緣由，還能就公司前進(jìn)的方向發(fā)表意見(jiàn)。比如，公司在人力資源投資的問(wèn)題和下一個(gè)1億美元投資項目上，向他們征求意見(jiàn)。他們給出的一些建議令人嘆服，但最重要的是，公司70%的員工參與到了項目構思的過(guò)程當中。

此外，我們還在很多方面增加了選擇項，其中包括獎金方面：?jiǎn)T工可以選擇現金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上，公司更加透明，員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。

◆ 給予靈活的職業(yè)發(fā)展軌跡

千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為，但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開(kāi)公司。因此，我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當員工在公司任職到達一定年限后，他們將擁有很多機會(huì )嘗試新鮮事物。

比如，我們咨詢(xún)業(yè)務(wù)的一名主管因個(gè)人原因無(wú)法出差工作，如果在過(guò)去，她就只有兩個(gè)選擇：或者接受一份沒(méi)有前途的工作，或者離開(kāi)公司。而現在，我們能給她安排一個(gè)無(wú)需經(jīng)常出差的崗位。

此外，我們還有一個(gè)“周而復始”（Full Circle）項目，專(zhuān)為那些因個(gè)人原因需要暫停工作的員工設計。他們可以隨時(shí)與公司保持聯(lián)系，在適當的時(shí)候再回歸公司。

我們的“靈活性人才網(wǎng)絡(luò )”項目讓員工在最忙的幾個(gè)月里（1月至3月）在公司效力，其他時(shí)間去追尋自己的興趣。

◆ 贊賞他們

千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞，金錢(qián)回報并不總能讓他們獲得滿(mǎn)足感。因此，我們決定對長(cháng)期效力公司的員工給予一些非金錢(qián)回報。
比如，當員工工作一定年限后，公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領(lǐng)導力的培訓。如果員工效力的時(shí)間更長(cháng)，還可以獲得為期4周的休假。在此期間，他們可以做自己喜歡的事情，去旅行、做義工，或者選擇與家人呆在一起。

◆ 培養企業(yè)價(jià)值觀(guān)和社會(huì )責任感

公司需要為員工提供一個(gè)能完善自我的工作環(huán)境，并讓他們有機會(huì )回饋公司和社會(huì )。我們發(fā)現當員工參與到企業(yè)社會(huì )責任項目時(shí)，他們留在公司的時(shí)間更長(cháng)，表現也更加優(yōu)秀。比如，參加過(guò)一次以上企業(yè)社會(huì )責任活動(dòng)的員工平均供職時(shí)間是7.4年，從未參加此類(lèi)項目的員工平均供職時(shí)間是6.3年。

千禧一代一旦發(fā)現公司言行不一，就會(huì )立刻反應。當他們不再信任公司就會(huì )選擇離開(kāi)。對任何管理者這都是一大挑戰，社交媒體則進(jìn)一步加劇了這種挑戰。

幫助管理者適應變化

改善千禧一代的工作體驗，管理者轉變態(tài)度也很重要。千禧一代常常被貼上自私、不忠心、懶惰、對工作不負責任等標簽。有不少資深合伙人和員工認同努力工作是一種榮譽(yù)，他們認為：當下這個(gè)時(shí)代，年輕人似乎不那么具有團隊精神，比以往都更加追求個(gè)人主義。

這些傳言人人皆知，事實(shí)上他們也確實(shí)如此，但我們可以借助教育來(lái)解決上述問(wèn)題。我們幫助嬰兒潮一代員工了解，盡管千禧一代可能對壓力的負面影響更為敏感，可能更重視工作之外的興趣和活動(dòng)，但他們一樣愿意為公司的成功而奮斗，同樣致力于實(shí)現客戶(hù)和公司的使命。
公司特意向管理者強調了這一概念，我們希望管理者能做出表率。但是對一些人來(lái)說(shuō)，靈活支配工作和生活時(shí)間絕非易事。







來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

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