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新員工培訓，這樣做很接地氣！

2018-07-03 閱讀次數: 4087

01
明確培訓目標
　　
對應屆畢業(yè)生的培訓，短則一周，長(cháng)則3-6個(gè)月。培訓時(shí)間在一周之內的以創(chuàng )業(yè)發(fā)展期的公司居多，它們一般急需員工上崗，新員工們往往還沒(méi)來(lái)得及適應，就已經(jīng)奔波在見(jiàn)客戶(hù)的路上了。

如此匆忙上陣的結果就是，一個(gè)月下來(lái)，人員流失率驟升；培訓時(shí)間在3-6個(gè)月之間的公司大部分是發(fā)展穩定的大公司，它們不急于用人，更期望通過(guò)輸入新鮮血液給組織帶來(lái)活力和新鮮感，所以，它們在培訓上有條不紊，人文關(guān)懷、福利待遇都更加周到，所以新員工的流失率較低。
　　
無(wú)論培訓時(shí)間長(cháng)短，HR首先要考慮的一個(gè)問(wèn)題是，培養新員工的目標。因此，HR在一開(kāi)始拿到新員工個(gè)人信息時(shí)，不應急著(zhù)馬上建群、分組，類(lèi)似組織老師、安排課程、籌備迎新、團建這些事情都暫且放一放，要先思考清楚培訓的目標是什么。

有人說(shuō)，培訓的目標很簡(jiǎn)單，不就是幫助新員工盡快熟悉工作環(huán)境、公司文化，幫助他們提高個(gè)人素質(zhì)，培養職業(yè)道德、敬業(yè)精神和團隊意識，使他們由社會(huì )人成為職業(yè)人……這話(huà)說(shuō)得沒(méi)錯，但筆者認為，這只是短期培訓的目的，并非企業(yè)人才培養的長(cháng)期目標。
　　
培訓目標是整個(gè)新員工培訓計劃設計的依據，所有的培訓內容都是用來(lái)輔助實(shí)現這一目標的。新進(jìn)員工最終會(huì )分配到不同部門(mén)，HR要了解公司各部門(mén)需要哪類(lèi)人才，并從培訓階段開(kāi)始觀(guān)察新人，先去分析學(xué)員信息，包括學(xué)員的性別、年齡、畢業(yè)院校、所學(xué)專(zhuān)業(yè)、興趣愛(ài)好、期望的發(fā)展方向等等，判斷他們的特質(zhì)符合哪個(gè)部門(mén)，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)盤(pán)點(diǎn)人才。有了上述分析作為基礎，HR就可以總結出培訓的目標、內容等。
　　
某公司新入職員工60人，前期的培訓以企業(yè)文化、公司制度、公司發(fā)展史、組織架構等等為主，培訓完之后再根據部門(mén)需求人數、員工意愿直接分配。培訓項目結束，但問(wèn)題隨之而來(lái)：有些部門(mén)使用新人并不順手，新人也不能適應部門(mén)工作，于是各方諸多抱怨，溝通會(huì )上，業(yè)務(wù)部門(mén)的矛頭直指人力資源部門(mén)，稱(chēng)其招聘不力、培訓敷衍，而人力資源經(jīng)理只能滿(mǎn)腹委屈。
　　
事實(shí)上，這種局面是可以改變的。除了在招聘環(huán)節確定招聘什么樣的人之外，HR還需要在招聘之后和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)一步溝通，把新人的詳細信息和培訓階段的信息隨時(shí)分享給業(yè)務(wù)部門(mén)，從多個(gè)維度去評估新人。比如，在培訓的重點(diǎn)環(huán)節實(shí)施積分制，積分的項目與業(yè)務(wù)部門(mén)的要求息息相關(guān)。這些細則需要培訓經(jīng)理充分了解每個(gè)部門(mén)所需人才的特點(diǎn)，并且和業(yè)務(wù)部門(mén)提前確認溝通，這樣HR在推薦新人時(shí)，就可以用數據與業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導溝通，人與崗的匹配度也大大提升。

02
內容貼近三方需求
　　
明確培訓目標之后，緊接著(zhù)就是設計課程體系。新員工培訓課程體系，最好形成一個(gè)手冊，讓新員工知道在未來(lái)的半年、一年之內要學(xué)習什么、經(jīng)歷什么、達到什么目標。
　　
課程體系設計得復雜一點(diǎn)，可以設計成學(xué)習地圖的形式；如果不想太復雜，可以先做個(gè)簡(jiǎn)單的手冊，按照新員工應知、應會(huì )、應做這一核心思路設計即可。

談及此，筆者想到一次培訓經(jīng)歷，當時(shí)筆者正為應屆畢業(yè)生培訓關(guān)于創(chuàng )新的課程，臨近結束時(shí)，有一位年輕員工舉手說(shuō)：“老師，我們才剛進(jìn)入公司就讓我們創(chuàng )新，萬(wàn)一我們創(chuàng )新不出來(lái)怎么辦……”通過(guò)這位90后員工的反饋可以看出，他們的抗壓能力相對較弱，太復雜的東西他們不愿意接受，因此，課程體系設計成簡(jiǎn)單的手冊反而更方便易懂。
　　
新員工培訓包括知識、技能、綜合素質(zhì)等，具體要求可根據需求分析來(lái)定，但一定要符合企業(yè)、部門(mén)和崗位的相關(guān)要求。知識方面主要包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、戰略和企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)文化、企業(yè)認同度等；技能方面主要包括產(chǎn)品知識、崗位知識等，專(zhuān)業(yè)性較強，也是上崗必須具備的能力；至于綜合素質(zhì)，主要通過(guò)一些軟技能的相關(guān)知識培訓來(lái)體現，比如有效溝通、團隊合作、時(shí)間管理、會(huì )議管理等通用類(lèi)技能課程。盡管培訓的內容不盡相同，但方向是一致的，傳遞的觀(guān)念也是一致的。
　　
與應屆畢業(yè)生不同，社招人員終究會(huì )受到原公司文化的熏陶，所以進(jìn)入新公司，極難接受改變。試想，孫悟空剛加入取經(jīng)團隊時(shí)，作為團隊一把手的唐僧除了噓寒問(wèn)暖、縫衣補鞋，還給他指明了工作方向。所以，當社招新員工入職第一個(gè)月時(shí)，培訓經(jīng)理要想方設法讓他們找到感覺(jué)，盡快融入新環(huán)境，接受新的企業(yè)文化。
　　
如果社招人數眾多的話(huà)，可以對他們統一進(jìn)行企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化在真實(shí)場(chǎng)景中更容易被感知，因此，很多企業(yè)的培訓經(jīng)理在講企業(yè)文化模塊時(shí)，不是簡(jiǎn)單地講一下企業(yè)發(fā)展史，而是重點(diǎn)講述事關(guān)員工發(fā)展的問(wèn)題，例如談?wù)勑匠?、福利、待遇等，大家總是?huì )眼前一亮，很快將注意力集中到講臺上。

再比如，培訓師在講述企業(yè)發(fā)展史時(shí)，不要一開(kāi)始就直奔主題，講企業(yè)歷經(jīng)多少艱辛，創(chuàng )始人如何努力才走到今天?？梢韵仍O計一些互動(dòng)環(huán)節，問(wèn)一下每位學(xué)員從小到大的成長(cháng)歷程，通過(guò)個(gè)人經(jīng)歷的互動(dòng)延伸到企業(yè)的發(fā)展史，再進(jìn)一步延伸到從企業(yè)發(fā)展看行業(yè)發(fā)展，企業(yè)如何順應時(shí)代，如何迎接挑戰等。

03
完善培訓評價(jià)機制
　　
培訓時(shí)間的長(cháng)短要根據企業(yè)規模和所屬行業(yè)而定，一般來(lái)講不宜過(guò)長(cháng)，通常在新員工入職一個(gè)月內完成即可，當然也有些公司在三個(gè)月內完成培訓，但延長(cháng)培訓時(shí)間，其培訓效果并不一定更好。
　　
新員工分配到各業(yè)務(wù)部門(mén)，培訓項目就算結束了嗎？答案是否定的。培訓結束后還要對講師和課程、學(xué)員、平臺和資源進(jìn)行評估。新員工培訓項目一定要經(jīng)過(guò)復盤(pán)，回看在整個(gè)項目中，講師和課程是否滿(mǎn)足了組織需求，授課形式和內容是否符合員工需求，搭建的培訓平臺是否支持到位，公司是否提供了足夠的資源給培訓項目，還包括新員工的綜合測評結果等等。培訓部門(mén)要把發(fā)現的問(wèn)題分門(mén)別類(lèi)，公司的問(wèn)題需要協(xié)同領(lǐng)導支持，講師的問(wèn)題需要溝通優(yōu)化課程，學(xué)員的綜合評價(jià)要數據化，詳細評價(jià)形成報告，抄送到各部門(mén)，如此才能使整個(gè)培訓項目形成一個(gè)完整的閉環(huán)。
　　
入職培訓結束后，優(yōu)秀的培訓經(jīng)理還會(huì )對新員工“扶上馬，再送一程”，進(jìn)行后續跟蹤調查。設定實(shí)習期間崗位實(shí)習+培養學(xué)習的平臺，定期溝通和反饋問(wèn)題，隨時(shí)和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導溝通新人的工作情況。
　　
在此，筆者要強調培訓新生代員工的幾個(gè)細節：
杜絕培訓過(guò)程的隨意性、無(wú)序性、盲目性和短視行為。

避免培訓過(guò)程教條化，避免填鴨式、說(shuō)教式的培訓方式。盡管他們的職場(chǎng)經(jīng)驗很少甚至是空白的，但他們的思維卻是非?；钴S的?？菰锏慕虠l式培訓只會(huì )受到他們的排斥。

避免培訓過(guò)程雜亂無(wú)章。要根據新員工的培訓需求去確定培訓內容、培訓講師、培訓方式、培訓時(shí)間等。

專(zhuān)人跟蹤培訓過(guò)程，對培訓效果進(jìn)行階段性的評估。

避免培訓師各自為戰甚至互相拆臺，保證培訓內容不重復，提升培訓效能。

04
解決價(jià)值觀(guān)沖突
　　
價(jià)值觀(guān)沖突問(wèn)題主要出現在社會(huì )招聘人員身上。這部分員工具有一定的技能和專(zhuān)業(yè)知識，他們最大的問(wèn)題是適應企業(yè)文化和融入新環(huán)境較慢，對他們的培訓主要應集中在解決文化價(jià)值沖突、熟悉工作流程兩方面。
　　
培訓管理者不妨換位思考一下，當我們身處陌生的環(huán)境，最希望得到什么？當然是希望有人適時(shí)給予指導，傳授做事的方法和流程，關(guān)心你工作中的難處。
　　
在做法上，突出強化儀式感，比如組織部門(mén)全體人員迎新，或者帶著(zhù)新人逐個(gè)部門(mén)進(jìn)行介紹，尤其是公司里的老員工要重點(diǎn)介紹一下，讓他們一起幫助新人融入；也可以定期組織員工聚餐，大家在放松的環(huán)境中聊聊對公司的想法等等；另外，新工作對部分社招人員來(lái)說(shuō)可能是一個(gè)轉折，他們極有可能為了一個(gè)向往的平臺而來(lái)，沒(méi)有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不適應，極可能很快就放棄，因此，公司要切實(shí)關(guān)注新員工的生活，讓他們無(wú)后顧之憂(yōu)。
　　
另外，工作流程也不可忽視。某公司新入職的研發(fā)經(jīng)理王先生，在原公司也是從事研發(fā)工作，很多跑流程、做表格、搜集資料的事情都有專(zhuān)人去做。進(jìn)入新公司之后，他的工作職責里面增加了這些瑣碎的工作，雖然這些工作也和研發(fā)相關(guān)，但他就是不能理解，內心也不能接受，因此在上級要求他去做這些工作時(shí)總是牢騷滿(mǎn)腹或者拖期，最終導致矛盾爆發(fā)，拍桌子走人。這就是工作流程和思維的沖突。
　　
這個(gè)沖突其實(shí)是可以避免的。比如在上崗前對工作流程進(jìn)行培訓。很多時(shí)候，領(lǐng)導認為社招人員一入職，工作就能上手。其實(shí)不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很難做好。所以，培訓經(jīng)理可以在新員工（尤其是社招人員）與部門(mén)之間搭建一個(gè)平臺，協(xié)助部門(mén)梳理崗位職責，進(jìn)行崗位流程指導，同時(shí)了解新員工原來(lái)的工作內容和方式，提前做出對比，發(fā)現差異，這樣就可以減少思維沖突的幾率。
　　
所謂沖突，其實(shí)就是不協(xié)調。一個(gè)團隊從來(lái)不發(fā)生沖突也不一定是好事，說(shuō)明團隊成員之間缺少思想上的碰撞，從而導致團隊墨守成規，停滯不前，對革新缺少反應，工作效率低下。團隊產(chǎn)生適量的沖突，會(huì )提高團隊成員的興奮度，激發(fā)團隊成員的工作熱情，提高團隊凝聚力和競爭力。所以，新鮮血液帶來(lái)的小沖突未必是壞事，要視情況制訂解決方案。個(gè)別非原則性的問(wèn)題，團隊內部協(xié)調即可。如果是一批新員工入職，那就要定期進(jìn)行團隊建設，幫助新員工和老員工建立順暢的合作模式和融洽的感情。
　　
熟悉流程的最佳方式是“老帶新”。新員工入職時(shí)，用人部門(mén)給每個(gè)新員工指定安排一名工作職責相近的老員工作為“結對子”的師傅，隨時(shí)給予必要的協(xié)助和指點(diǎn)；被選做師傅也是企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種認可和榮譽(yù)，對其額外的付出，企業(yè)也要給予一定的獎勵。這種一對一的“貼身全程服務(wù)”既能顯示企業(yè)的親和力和凝聚力，又能更好地將企業(yè)文化傳承下去。








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