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從績(jì)效導向提煉HR工作

2018-08-03 閱讀次數: 2453

在過(guò)去的50年里，績(jì)效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內，大多數企業(yè)都建立了績(jì)效評價(jià)體系，但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價(jià)值。一半的人表示他們的評價(jià)體系仍需改進(jìn)，如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績(jì)效導向。

階段一崗位價(jià)值導向
    
崗位價(jià)值導向是指，組織進(jìn)行崗位設置，通過(guò)評價(jià)不同崗位的相對價(jià)值使員工獲得薪酬。如，同樣是助理，銷(xiāo)售類(lèi)與人事類(lèi)助理，兩者薪酬情況會(huì )有不同——銷(xiāo)售類(lèi)助理績(jì)效略高于人事助理，這里的薪酬判定并非個(gè)人能力評估，而是崗位價(jià)值的評價(jià)導向。目前80%的企業(yè)采用這種評價(jià)方式。
    
崗位價(jià)值導向的薪酬體系，可按如下步驟進(jìn)行設計：工作分析→崗位價(jià)值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績(jì)效考核掛鉤→薪酬激勵方案。
    
具體而言，崗位價(jià)值評估的辦法有以下幾種：

1.崗位參照法
    
參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價(jià)值。該方法比較簡(jiǎn)單，只需了解市場(chǎng)情況及公司原有薪資標準即可。

2.分類(lèi)法
    
指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類(lèi)別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層崗位；按照不同序列又分為行政人事類(lèi)崗位、財務(wù)投資類(lèi)崗位、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位和生產(chǎn)制造類(lèi)崗位等。隨后，根據每一類(lèi)崗位確定崗位價(jià)值范疇，并且對同一類(lèi)崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對價(jià)值。

3.簡(jiǎn)單排序
    
根據一個(gè)簡(jiǎn)單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法需要對每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過(guò)適用于崗位比較簡(jiǎn)單的公司，對于很多大公司來(lái)說(shuō)，采用這種方法需要以部門(mén)為單位給每個(gè)部門(mén)的崗位進(jìn)行排序，再對每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應的系數，通過(guò)系數進(jìn)行轉化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡(jiǎn)單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進(jìn)行加權平均。

4.序列法
    
指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價(jià)值序列，其他崗位比照已有標準崗位來(lái)進(jìn)行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
    
成立評估小組；評估小組選出幾個(gè)具有代表性、且容易進(jìn)行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進(jìn)行評估；評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類(lèi)似的其他崗位歸類(lèi)到標準崗位中來(lái)；將每一組中所有崗位價(jià)值設置為本組標準崗位的價(jià)值；在每組中，根據每個(gè)崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調整；確定所有崗位的崗位價(jià)值。
    
當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位需要進(jìn)行崗位價(jià)值評估時(shí)，就可以參照標準崗位進(jìn)行了。

5.因素計分
    
一種應用非常廣泛的崗位價(jià)值評估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不直接對每個(gè)崗位的具體職責、工作內容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較。因素計分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
    
上述方法是績(jì)效導向的基石——崗位價(jià)值評估。這一階段，HR除了掌握上述工具，還需要梳理企業(yè)人才組織架構，實(shí)現真正的人崗匹配、薪資合理。隨后，才能更好地將薪酬導向引入下個(gè)階段。

階段二行為導向
    
完成基礎的定薪之后，企業(yè)進(jìn)入了以薪資做引領(lǐng)的結果績(jì)效階段，此時(shí)，需要體現多勞多得的原則。工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，需要績(jì)效進(jìn)行引導，更為重要的是，HR及整體管理層需要引導員工完成行為改變。
    
常見(jiàn)的按照結果績(jì)效論進(jìn)行績(jì)效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO（目標管理法，也就是將企業(yè)的工作計劃和部門(mén)職責、工作計劃設計成量化指標進(jìn)行考核的方法；二是KPI（關(guān)鍵績(jì)效指標法），這種方法是在目標管理法基礎上深化的方法，以企業(yè)的戰略作為入手點(diǎn)，通過(guò)對戰略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門(mén)和崗位的指標庫，并在指標庫中篩選關(guān)鍵指標進(jìn)行績(jì)效考核和績(jì)效管理的方法；還有就是EVA（經(jīng)濟增加值法），也就是通過(guò)關(guān)注現金流來(lái)關(guān)注股東價(jià)值增值的方法。
    
但由于結果績(jì)效的難以把控，越來(lái)越多的管理開(kāi)始關(guān)注“行為績(jì)效”。行為績(jì)效論的假設是：企業(yè)的績(jì)效結果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導致好的績(jì)效結果。
    
體現行為績(jì)效論的績(jì)效管理方法并不是我們所直接考核的行為，而是通過(guò)對行為的觀(guān)察來(lái)考核職責的履行情況。通常，有以下兩種方法：一是行為錨定等級評價(jià)法；一是行為觀(guān)察量表法。這兩種方法有很強的類(lèi)似性，都是通過(guò)對員工的關(guān)鍵事件的描述，判斷其職責的履行情況來(lái)進(jìn)行打分。
    
行為績(jì)效論看起來(lái)解決了結果績(jì)效論的致命缺陷，然而新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。首先，對行為的判斷本身就有許多主觀(guān)成分存在，與結果績(jì)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰；其次，也是更為嚴重的是，很多企業(yè)發(fā)現，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過(guò)多限制往往會(huì )扼殺某些員工的積極性和創(chuàng )造性（這與績(jì)效管理的改善績(jì)效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績(jì)效結果根本沒(méi)有任何對應性，例如藝術(shù)創(chuàng )造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴格的考勤制度、可能會(huì )動(dòng)輒缺席會(huì )議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著(zhù)的，并且他們的很多成果也并不能通過(guò)財務(wù)的或非財務(wù)的結果績(jì)效管理方法來(lái)進(jìn)行評價(jià)。
    
于是，一種針對能力做導向的績(jì)效管理出現了……

階段三能力導向
    
能力是驅動(dòng)一個(gè)人產(chǎn)生優(yōu)秀績(jì)效的各種個(gè)性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀(guān)察到的，能力導向主要體現出企業(yè)組織發(fā)展需要的能力，企業(yè)根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿(mǎn)足人崗匹配的基礎上激發(fā)員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會(huì )一只火雞上樹(shù)，但不如直接找一只松鼠來(lái)得容易?！贝送?，企業(yè)應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發(fā)展需要。
    
不同的企業(yè)應該根據自己的特點(diǎn)去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關(guān)注的是客戶(hù)指標而非傳統的財務(wù)指標。其管理者指出：“我們不把財務(wù)指標例如銷(xiāo)售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶(hù)為中心……客戶(hù)對產(chǎn)品體驗的滿(mǎn)意度就是標準。同時(shí)，我們還有很多指標來(lái)提升員工和公司，例如做到手機維修一小時(shí)內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶(hù)電話(huà)接通率80%等?！?/span>
    
再如谷歌，沒(méi)有KPI，但他們擁有OKR（Objectivesand Key Re-sults）系統，意思是“目標和主要成果”。這個(gè)制度源自英特爾，谷歌創(chuàng )立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個(gè)目標（O），然后設定一系列“主要結果”（KR），用來(lái)衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績(jì)效為導向的薪酬體系，總體而言，生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價(jià)值導向為主，業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)多采用業(yè)績(jì)導向評價(jià)系統，而創(chuàng )新性企業(yè)多以能力導向進(jìn)行評估。
    
簡(jiǎn)而言之，為建設更好的評估系統，HR可以做好三件事：第一、完善好數據記錄系統，使企業(yè)對員工的評價(jià)指標有大量數據進(jìn)行支持；第二、建立系統的分析評估體系；第三、評價(jià)與獎勵分設系統，即做到表?yè)P與獎勵分開(kāi)。如此，從基礎崗位薪酬構建到行為、能力培養都能取得較大的進(jìn)展。




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