開(kāi)篇之初，我先請各位閉目沉思一下各自單位的人力資源管理（或HR）究竟如何。
一方面，只要是說(shuō)起人力資源管理，諸如“人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源”、“企業(yè)競爭歸根結底還是人才的競爭”、“只有員工滿(mǎn)意，才有讓顧客滿(mǎn)意”、“企業(yè)管理說(shuō)到底是人的管理”、“讓員工與企業(yè)同呼吸，共命運”，“以人為本”，“人盡其才”，“唯才是舉”等寫(xiě)在企業(yè)簡(jiǎn)介、員工手冊、規章制度里的價(jià)值理念就會(huì )接二連三地浮現在大家的腦海，人力資源管理似乎重要得無(wú)以復加。
另一方面，與說(shuō)在嘴上的人力資源管理形成強烈反差的是廣大的業(yè)內人士，除了每天疲憊不堪于考勤、做工資表、開(kāi)人事調令、辦理員工入職和離職手續、簽訂勞動(dòng)合同、繳納社保、去人才市場(chǎng)招聘、統計績(jì)效考核表，或至多搞一些簡(jiǎn)單、初級的培訓外，其實(shí)很少有機會(huì )把時(shí)間花在真正意義的人力資源管理上，像戰略規劃、企業(yè)文化、崗位分析和描述、員工培訓、職業(yè)生涯設計等。
的確，一個(gè)“重要但不緊要”的人力資源管理怪狀不但廣泛存在于中國企業(yè)，而且在歐美企業(yè)也并不鮮見(jiàn)。
這其中的原因非常復雜，主觀(guān)和客觀(guān)兼而有之。
首先從客觀(guān)的角度講，第一是缺少穩定的經(jīng)濟基礎。
眾所周知，現代意義上的人力資源管理不但最早出現于歐美，而且也是歐美企業(yè)的生態(tài)演繹到一定程度的產(chǎn)物。
這個(gè)程度應該是：生產(chǎn)力水平已經(jīng)得到大幅提升，全社會(huì )的物質(zhì)供給相當豐富，終端消費者的主流需要不再處于馬斯洛需要模型的中下層，開(kāi)始向中上層轉變。企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之道因而再不能僅僅依賴(lài)大規模生產(chǎn)，依賴(lài)成本和質(zhì)量，而是需要緊扣市場(chǎng)細分、服務(wù)、品牌、文化、個(gè)性、體驗、價(jià)值、創(chuàng )新等主題詞。
很顯然，為切合如此的企業(yè)生態(tài)，員工個(gè)人潛力的發(fā)掘，員工主觀(guān)能動(dòng)性、創(chuàng )造性的發(fā)揮就必須變成企業(yè)發(fā)展的重中之重?；蛘邠Q言之，在左右企業(yè)發(fā)展的諸多要素中，人的重要性開(kāi)始超過(guò)廠(chǎng)房、機器、原輔材料和資金，與早期的企業(yè)生態(tài)相比，有了質(zhì)的飛躍。
籍此反觀(guān)大多數的中國企業(yè)，由于總體上還處于工業(yè)化的進(jìn)程中，貼牌加工、低端制造、初級服務(wù)、低技術(shù)含量、低附加值、競爭能力弱還是涂寫(xiě)在他們身上的鮮明標志。
猶如歐美早年的資本家們，這類(lèi)企業(yè)老板內心真實(shí)的想法難免是，一則，物質(zhì)資料的投入遠比人來(lái)得重要，“四條腿的動(dòng)物難找，兩條腿的人滿(mǎn)大街多的是”。對低技能的一線(xiàn)操作工，主要靠嚴格的監督和處罰來(lái)增加產(chǎn)出，對為數不多的中、高層管理，自己每天看得見(jiàn)、摸得著(zhù)，一清二楚，人力資源管理不過(guò)是多此一舉。
二則，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標主要是賺錢(qián)，賺盡可能多的錢(qián)。因而他們最在意的是銷(xiāo)售，銷(xiāo)售是為他們賺錢(qián)的部門(mén)，是利潤中心，只要想辦法調動(dòng)了銷(xiāo)售人員的積極性就萬(wàn)事大吉。至于其他部門(mén)，都是靠他們吃飯，是成本中心，相應的人力資源管理則是發(fā)展的后話(huà)，可以放一放，等到有了條件再說(shuō)不遲。
這在一定范圍內也難怪他們，君不見(jiàn)即使在首倡人力資源管理的歐美企業(yè)，而且是高、富、帥的金融服務(wù)企業(yè)，不也是一遭遇金融危機，過(guò)去那些甜蜜蜜的人力資源管理理念就現了原形，不也一樣存在著(zhù)大量的，毫無(wú)商量余地讓員工走人的現象嗎？所以，不妨借句鄧小平的話(huà)，“發(fā)展是硬道理”呀！人力資源管理概莫能外。
當然了，話(huà)也得說(shuō)回來(lái)，骨子里頭這些企業(yè)老板雖然可以將人力資源管理暫時(shí)擱置在一邊，但面子上還是要說(shuō)的。不但要說(shuō)，而且要多說(shuō)，要說(shuō)的貝分比別人高八度。反正咱中國自古就是“打死人償命，哄死人不償命”，說(shuō)說(shuō)不要緊；反正只是說(shuō)說(shuō)而已，又不要花一分錢(qián)，不說(shuō)白不說(shuō)；反正大家都是半斤和八兩，別人都在說(shuō)，如果我不說(shuō)，豈不顯得自己老土、自己跟不上趟么？
于是，表面上，你說(shuō)、我說(shuō)、大家一塊說(shuō)人力資源管理重要。
于是，事實(shí)上，人力資源管理“重要但不緊要，甚至于不要”。
第二是缺少必要的制度管理基礎。
迄今為止，由于就中國企業(yè)的主流而言，無(wú)論國有、民營(yíng)，還都是人治，還都是凡事由老板，或一把手的領(lǐng)導隨心所欲地說(shuō)了算；一會(huì )這樣說(shuō)，一會(huì )那樣說(shuō)；對張三這樣說(shuō)，對李四那樣說(shuō)；說(shuō)來(lái)說(shuō)去，總沒(méi)個(gè)準，因而，有效的人力資源管理自然無(wú)處立足，無(wú)從談起。
比如，培育企業(yè)文化就離不開(kāi)制度管理的支撐，離不開(kāi)用有效的制度去體現相關(guān)的文化理念，否則，光是嘴上講，要關(guān)心員工、愛(ài)護員工，一到實(shí)際的操作層面，就連個(gè)影子都沒(méi)有，或者只是心血來(lái)潮時(shí)，偶而在個(gè)別員工身上表示一下，然后，沒(méi)了下文。
又比如搞績(jì)效考核、員工培訓、晉升獎懲都同樣需要制度管理的支持，需要靠制度進(jìn)行嚴格的約束。不然，年頭上講績(jì)效考核怎么、怎么重要，年尾上早就忘得一干二凈；年頭上講只有績(jì)效考核在二等以上，才有資格被列入晉升的范圍，年尾上又完全是另外一個(gè)做法。
其次從主觀(guān)的角度講：第一是老板的認識不到位。
人們通常以為，企業(yè)內的HR難以發(fā)揮作用的主要原因是老板不重視人才。我的觀(guān)察正好相反，恰恰是因為老板們太重視人才的作用了，員工的招募、員工的工資、員工的調配無(wú)不關(guān)系到企業(yè)的生存，所以要親自抓，不肯放權給人力資源管理部門(mén)，結果造成了他們的有名無(wú)實(shí)，只能是一個(gè)事實(shí)上的執行者。
但是，我在這里需要強調的是，老板知道人的重要性是一回事，老板能夠準確而完整地理解人力資源管理并順勢而為則又是另一回事。毋庸諱言，絕大多數的中國企業(yè)老板，特別是中小民營(yíng)企業(yè)老板所謂的人力資源管理還相當簡(jiǎn)樸而偏頗，還大致局限于三點(diǎn)，亦即：能不能做事？會(huì )不會(huì )忠誠？工資高不高？
第二是HR的能力不到位。
僅管“人事部”在中國企業(yè)界早已被“人力資源管理部”所取代，僅管人力資源管理早已成為各大學(xué)、培訓機構的一門(mén)顯學(xué)，僅管號稱(chēng)的人力資源管理專(zhuān)家、大師早已滿(mǎn)天飛，但幾乎如同老板們的情形一樣，真正能完整而準確地理解人力資源管理的從業(yè)者還相當稀缺，更不要說(shuō)切實(shí)秉持人力資源管理的理念去知行合一，去有所作為了。
一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理從業(yè)人員起碼要具備三個(gè)層次的能力，全面的理論認知，理論聯(lián)系實(shí)際，巧妙的營(yíng)銷(xiāo)。時(shí)常聽(tīng)HR們不停地抱怨老板、抱怨其他部門(mén)的同事，就是不抱怨自己。自己方案的優(yōu)劣先撇開(kāi)不談，就算你有一個(gè)切實(shí)可行的方案也只是第一步，你還得有能力向老板和同事推銷(xiāo)，有能力讓他們喜聞樂(lè )見(jiàn)才行。
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