中國經(jīng)濟局面風(fēng)云變幻，人才競爭日趨激烈，高大上的外企已經(jīng)不再是香餑餑和人才的唯一選擇，外企、民企對于人才的爭奪戰已經(jīng)開(kāi)響，硝煙四起。而這一機遇與挑戰并存的現狀下，HR勇挑大梁，助力企業(yè)之人才大計。
那么，作為HR，你知道在外企與民企中HR管理有何差異？外企與民企對HR的定位有何不同？HR該如何實(shí)現跨界？本文將呈現光輝合益HR喔電臺對經(jīng)歷外企、民企、初創(chuàng )公司等多類(lèi)型企業(yè)，制造業(yè)、重工業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、航空等多行業(yè)經(jīng)驗的春秋集團HRD過(guò)女士的獨家采訪(fǎng)，期望解答HR小伙伴們內心的困惑。
HR管理中的“異”
HR的定位和成熟度
民企與外企的差異，首先表現在它們對HR的定位以及其成熟度不一樣，即就整個(gè)公司而言，你所感受到的組織企業(yè)文化和工作氛圍是不一樣的。
成熟度很好理解，大部分500強外企已沉淀100余年，而中國的傳統民營(yíng)企業(yè)，大部分只有十幾年的歷史，所以企業(yè)內部很多體系不成熟，不完善。
在500強外企，特別是美資企業(yè)，其對HR的定位非常清晰，即Strategic HR 戰略伙伴；而在傳統的民企，它們對HR的定位可能更偏向于行政服務(wù)，HR可能80%的工作都聚焦于三大模塊中Service Center的內容。
企業(yè)文化與氛圍
從外企到民企，可能我們聽(tīng)到最多的詞語(yǔ)之一便是：加班文化，例如996、5+2、007等。
然而，抽離出事物本身來(lái)看。若用一兩個(gè)詞來(lái)形容企業(yè)的組織文化，外企是Diversity，多樣化；民企更多的則可能是服從。因為對于500強外企而言，它在完成整個(gè)全球化的過(guò)程中需要包容各種文化，包容各自的不同。只要底線(xiàn)不破，保證公司的績(jì)效表現，保持目標一致，公司可以包容不同的信仰、價(jià)值觀(guān)等等。而傳統民企在某種程度上更多是一種服從，個(gè)人英雄主義，老板文化至上的文化。
此外，在面對挑戰時(shí)，民企比較激進(jìn)，以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，我給它的一個(gè)詞是挑戰極限，在外企我們制定Smart Goal 一一 是跳一跳就能達到的目標，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，基本要使出渾身解術(shù)才有可能達到，因為目標導向非常具有挑戰性，而且是必須完成的……
從文化角度，另一個(gè)差異是：雖然美國公司一直強調其為Global公司，不是美國公司，但其實(shí)不得不承認，它的整個(gè)文化里一定是有西方文化的滲透。而中國傳統企業(yè)，它也一定有它中國本身的傳統文化。
業(yè)務(wù)流程與組織設計
民企和外企的整個(gè)業(yè)務(wù)流程和組織設計有很大的區別。外企有很清晰的矩陣式，他們非常講究流程，組織設計呈現矩陣式的架構。而傳統的民企更多是一個(gè)層級式的架構，即對上負責。所以，這種組織業(yè)務(wù)流程和組織設計其實(shí)跟它的文化和組織氛圍是非常匹配的。
人才策略
外企的內外人才管道是非常成熟的，外企的HR很清晰的知道哪些人才從內部怎么發(fā)展，以及外部怎么去做。對于人才的發(fā)展，我給它定位叫引領(lǐng)發(fā)展，它是非常規范的去引領(lǐng)人才，也就是說(shuō)員工除了自身的努力之外，還可以看到一個(gè)很清晰的Picture，并明確自己要怎么樣去做。
傳統民企的人才策略相對封閉，處于“自然生長(cháng)”的狀態(tài)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我給它一個(gè)定義是人才的快速迭代，企業(yè)會(huì )快速地去做很多人才的變更以適應業(yè)務(wù)的飛速增長(cháng)...
HR管理中的“同”
企業(yè)價(jià)值鏈管理的邏輯
首先，人力資源作為管理的一個(gè)環(huán)節，其實(shí)對企業(yè)而言，整個(gè)價(jià)值鏈的管理理念都是一樣的。
比如說(shuō)怎么從價(jià)值創(chuàng )造到價(jià)值評估以及到價(jià)值分配形成一個(gè)管理的閉環(huán)。我們會(huì )看到在價(jià)值創(chuàng )造這一塊，它一定會(huì )有整體戰略的管理，不管有沒(méi)有標準，但它一定客觀(guān)存在。價(jià)值創(chuàng )造包括組織績(jì)效怎么管理，個(gè)人績(jì)效怎么管理，等等。
人力資源管理中可能各個(gè)體系不一定那么清晰，可能很多時(shí)候是擰巴在一起的，比如在崗位評估這一塊，可能崗位評估、任職評估、績(jì)效評估，很多時(shí)候是拍腦袋從結果的導向來(lái)看。但是，作為一個(gè)體系本身它是存在的，只是它可能未必梳理得那么清晰。同樣，包括價(jià)值分配（薪酬管理，員工發(fā)展、福利分配）它有它的“套路”在，所以管理邏輯是一樣的。
人力資源管理的要素和知識
其次，作為人力資源管理的要素和知識是一樣的。傳統中我們通常講選、用、育、留，那此時(shí)我更想把它轉化成是怎么吸引、怎么激勵、怎么發(fā)展，然后怎么淘汰。對于人才保留計劃，如果企業(yè)做好激勵和發(fā)展，那其實(shí)該留的人一定會(huì )留下來(lái)。因此，人力資源管理的一些要素和知識點(diǎn)是一樣的。
做好HR的基本要求
不論是民企還是外企，做好HR的要求是一樣的，假設你真正能做好HR的話(huà)。那第一點(diǎn)此處想強調的是，在任何一個(gè)公司做HR，都要以客戶(hù)為中心，業(yè)務(wù)導向，去看業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)是什么。
很多時(shí)候HR很忙，那么多事情，該怎么樣去判斷它的優(yōu)先順序呢？這里給大家一個(gè)建議：我們要從業(yè)務(wù)的導向去看，哪件事情對業(yè)務(wù)的增值最有價(jià)值，我們就應該把它優(yōu)先完成。
此外，HR人員的另一個(gè)基本素養就是：要有原則，同時(shí)要平衡。這點(diǎn)很重要，首先你要有一個(gè)公允心，要公平公正。第二，你的情商很重要，人力資源的情商要求非常高，要平衡老板，業(yè)務(wù)，還有員工。
領(lǐng)導力成熟度的要求
最后一個(gè)“同”是指領(lǐng)導力成熟度的要求是一樣的。此處領(lǐng)導力會(huì )有兩個(gè)維度，第一是風(fēng)格的角度，成熟的領(lǐng)導力具備不同的風(fēng)格，并能根據不同的場(chǎng)景和不同的人成熟運用不同的領(lǐng)導風(fēng)格。
第二是能力的角度，一個(gè)具備成熟領(lǐng)導力的人一定要有戰略，即要站得更高，你要從你上司的角度去考慮問(wèn)題；其次一定要執行，不管你是在外企還是民企，執行力都是至關(guān)重要的；最后是傳承，一個(gè)成熟的領(lǐng)導他一定也擅長(cháng)Coaching，他可以培養出很多好的領(lǐng)導出來(lái)。
所以，在領(lǐng)導力成熟度的這個(gè)要求，它有非常驚人的相似度。
中西合璧，量身定制
關(guān)于民企和外企我們講了很多“異”，但這些“異”其實(shí)有很多時(shí)候是表面的，它隨著(zhù)管理的成熟度可能會(huì )改變。同時(shí)，“異”本身是因為業(yè)務(wù)導向需求而產(chǎn)生，企業(yè)的人才策略決定了企業(yè)對HR的定位。
外企也好，民企也好，互聯(lián)網(wǎng)也好，它們就好像是不同膚色人種，因為膚色不同、習性不同、基因不同，所以看起來(lái)完全不一樣，但其實(shí)人體的機理是相同的，血液都是紅色的，內臟都是一樣的，人體的機理是類(lèi)似的，西醫中國人在用，中醫也能解老外的病痛，中西合璧，量身定制才有最佳療效。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)（版權歸原所有，如有疑問(wèn)，聯(lián)系刪除）
皖公網(wǎng)安備34010202601961號
