導語(yǔ)
我們可以通過(guò)四種方式來(lái)造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設定高績(jì)效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會(huì )以培養管理者的愿景，四種方式都非常必要。
最能有效刺激員工改善工作績(jì)效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過(guò)于分派他高要求的職務(wù)。只求過(guò)關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過(guò)努力不懈和發(fā)揮能力，專(zhuān)注于達到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標上。
一般員工的產(chǎn)出標準通常必然都是最低標準，因此不可避免的，會(huì )誤導員工。企業(yè)甚至不應該公布這個(gè)最低標準，以免員工會(huì )認為這個(gè)標準代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準”的優(yōu)秀員工產(chǎn)生負面效應。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無(wú)知，以至于定出這么荒謬的低標準。每當管理層試圖提高標準時(shí)，他會(huì )第一個(gè)站出來(lái)抱怨。
IBM決定取消通行標準，讓員工決定自己的工作標準，是很正確的做法，而結果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應該更進(jìn)一步為員工設定真正的工作目標，而不是設定產(chǎn)出標準。
我們或許應該從員工需要有什么貢獻著(zhù)手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著(zhù)手。針對每一個(gè)職務(wù)，我們都應該有辦法說(shuō)明這個(gè)職務(wù)對于達成部門(mén)、工廠(chǎng)、公司的目標應該有什么貢獻。因為新技術(shù)帶來(lái)的新工作，必須以目標來(lái)取代最低生產(chǎn)標準。但是即使是今天組裝廠(chǎng)中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。要激勵員工達成最高績(jì)效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績(jì)效標準。
為了激勵工人獲取最佳績(jì)效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績(jì)效提出高標準。因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績(jì)效的關(guān)鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過(guò)于，管理者像無(wú)頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，卻讓員工閑在那兒無(wú)所事事——無(wú)論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無(wú)能。妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，可不是一件小事。最能激勵員工績(jì)效的就是把內部管理事務(wù)處理得無(wú)懈可擊，通過(guò)這些活動(dòng)向員工展現管理者的才干和他對待工作的認真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標準。規劃不良的狀況會(huì )降低員工對管理層的尊敬，讓員工認為公司并不是真的在意他們的表現，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I的意愿。
讓員工了解情況
要根據目標來(lái)衡量績(jì)效，需要有充足的信息。問(wèn)題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績(jì)效？還有，應該什么時(shí)候獲得這些信息？
員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來(lái)告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規則既適用于管理者，也適用于一般員工。
但是企業(yè)也必須設法讓員工為后果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過(guò)企業(yè)對社會(huì )有何貢獻。
我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒(méi)有足夠的誘因和方法來(lái)提升績(jì)效。
要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻的信息，就更困難了。傳統數據對他而言，大半都毫無(wú)意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時(shí)間延滯的話(huà)，就更加沒(méi)有意義。不過(guò)管理者仍然應該盡量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這么做才符合公司*大利益。即使盡了*大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時(shí)，他才有可能接觸到在每個(gè)工廠(chǎng)、辦公室或分店中影響公眾意見(jiàn)和態(tài)度的人。
擁有管理者的愿景
職務(wù)安排、績(jì)效標準和信息是激發(fā)員工責任感的條件，但是它們本身并不會(huì )提供這個(gè)動(dòng)機。只有當員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說(shuō)，如果員工能站在管理者的角度來(lái)看待企業(yè)，認為自己的績(jì)效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會(huì )承擔起達到最高績(jì)效的責任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺(jué)，但是別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì )因為公司總裁在信中稱(chēng)呼他們“親愛(ài)的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無(wú)法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來(lái)忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀念章，但是只有當紀念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì )感激公司的安排，否則就只會(huì )被看成虛情假意，反而容易招致不滿(mǎn)。
當員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì )感到驕傲，否則就是不誠實(shí)，反而有殺傷力。只有當員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì )有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì )覺(jué)得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負責地參與有關(guān)自己工作和工廠(chǎng)社區管理的決策。
我們總是設法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒(méi)有理由一定要由工程師來(lái)為員工分析工作、安排流程，這種做法無(wú)非是迷信應該區分計劃和執行罷了。我們有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那么計劃將會(huì )更加完善，這正是“工作簡(jiǎn)化”技術(shù)的精髓所在。而30年來(lái)，這種做法顯然非常成功，無(wú)論應用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規劃更加完善、績(jì)效更高、員工也不再抗拒改變。
有機會(huì )擔當領(lǐng)導
但是參與規劃自己的工作并不是培養管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機會(huì )擔當領(lǐng)導，這是獲得實(shí)際管理經(jīng)驗的最佳途徑。
一個(gè)人能挑起領(lǐng)導重擔并贏(yíng)得尊敬的特質(zhì)，通常不見(jiàn)得符合管理職位所需要的特質(zhì)。然而，企業(yè)肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無(wú)論升遷機會(huì )是多么豐富，升遷制度是多么公平，員工中總是會(huì )有一些廣受尊重的領(lǐng)導人物沒(méi)能更上一層樓，他們因為失望而開(kāi)始和公司唱反調，以繼續發(fā)揮他們的領(lǐng)導才能。
在每個(gè)企業(yè)中，都有許多活動(dòng)不屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范疇，這些活動(dòng)必須有人負責，但這些活動(dòng)通常又和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有直接的關(guān)系，對于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來(lái)主事。每一項活動(dòng)本身似乎都不是那么重要，但是加總起來(lái)又很龐雜。對員工而言，這些活動(dòng)非常重要，因為直接影響到他們的社交生活。
如果交由管理層負責這些計劃，而不是迫使員工自行負起責任，公司就喪失了培養員工像管理者那樣看待問(wèn)題的大好機會(huì )，而且對企業(yè)經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有好處。管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運營(yíng)重任之外，還負責規劃其他非經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的活動(dòng)。
我要聲明一點(diǎn)：我相信在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔負“責任”，自然也就沒(méi)有“職權”。我并不主張企業(yè)有更多的幕僚人員、更頻繁的會(huì )議，以及其他組織虛胖的癥狀。只是主張反正都要做的事，就應該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來(lái)做。
要發(fā)展出足以取代恐懼的工作動(dòng)機并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠有效設計個(gè)人和團隊職務(wù)，以達成最高績(jì)效。我們也擁有社會(huì )知識，知道如何組織人力來(lái)達到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統，可以提供員工發(fā)揮才干、滿(mǎn)足成就動(dòng)機的空間。
如果員工本身沒(méi)有表現的欲望，那么即使有這些機會(huì )，也終究無(wú)法開(kāi)花結果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施。
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